Por Danis Winkie, Army Times, 23 de fevereiro de 2021.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 3 de outubro de 2021.
A oficial de relações públicas de mais alta patente e porta-voz do Exército foi suspensa de suas funções depois que 97% dos entrevistados em uma pesquisa de ambiente de comando para seu escritório relataram "hostilidade no local de trabalho".
A General-de-Brigada Amy E. Johnston assumiu como chefe de relações públicas do serviço em abril de 2019, de acordo com sua biografia oficial. Nessa função, ela é “responsável por todas as atividades de comunicação que envolvem o Exército dos Estados Unidos” e atua como a principal assessora de relações públicas do secretário e chefe do Estado-Maior do Exército. O Army Times obteve slides detalhando uma recente pesquisa de ambiente de comando que revelou enorme insatisfação dentro do Gabinete da Chefe de Relações Públicas. Uma fonte familiarizada com a suspensão disse que ela estava relacionada à pesquisa, a qual deu início a uma investigação do Exército.
Um porta-voz do Exército confirmou que Johnston não estava mais em seu cargo, mas disse que não poderia fornecer detalhes sobre a investigação pendente ou comentários sobre a pesquisa. “Podemos confirmar que a Brig. Gen. Amy Johnston foi suspensa e colocada em serviço especial enquanto se aguarda o resultado de uma investigação do Exército”, disse a porta-voz do Exército, Cynthia Smith. “Considerando que a investigação está em andamento, não podemos fornecer mais comentários no momento.”
Johnston não respondeu imediatamente a um pedido de comentário enviado por seu escritório. A suspensão de Johnston veio na sequência de uma pesquisa climática de comando que revelou condições alarmantes no OCPA. Dos soldados e civis do Exército que responderam à pesquisa, 97% relataram “hostilidade no local de trabalho”, que é um indicador-chave de possíveis problemas de liderança tóxica, de acordo com os slides.
Os dados também revelaram uma crise de moral. Aproximadamente dois terços dos soldados e civis da OCPA relataram baixo moral na pesquisa, com apenas 8% dizendo que tinham moral alto.
Esta apresentação de slides obtida pelo Army Times mostra os resultados de uma pesquisa do ambiente de comando que resultou na suspensão da Brig. Gen. Amy Johnston, mais alta oficial de relações públicas do Exército.
De acordo com os slides do briefing, o ânimo estava baixo devido ao excesso de trabalho, ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e às expectativas pouco claras em relação aos produtos de trabalho. A pesquisa também revelou possíveis problemas com assédio sexual e racial. Vinte e um por cento dos entrevistados disseram que havia assédio sexual presente no OCPA, e 26% relataram ter visto assédio racial. Também houve outros sinais de insatisfação com a liderança de Johnston na OCPA.
Johnston foi citada na investigação do Regulamento do Exército 15-6 que examinou como a Força lidou com o desaparecimento e assassinato da Soldado Vanessa Guillén.
Soldado Especialista Vanessa Guillén.
O relatório, que usa seu sobrenome anterior, Hannah, diz que ela aconselhou as comunicações ao Major-General Scott Efflandt, que era o oficial de mais alta patente dispensado em conjunto com a investigação.
O relatório de Fort Hood criticou a assessoria de imprensa do post por estar "mal equipada, mal treinada e mal preparada" para lidar com o ambiente da mídia social durante o caso Guillén. O departamento de relações públicas de Fort Hood acabou caindo sob a alçada de Johnston como o oficial de relações públicas do serviço.
A investigação disse que o Exército “cedeu o espaço da mídia social, perdeu a oportunidade de informar e educar o público em tempo hábil e permitiu o crescimento desimpedido de narrativas prejudiciais sobre Fort Hood e o Exército”. Os regulamentos de relações públicas do Exército, pelos quais Johnston é responsável, careciam de orientação suficiente sobre o assunto na época. Uma nova versão do regulamento que entrou em vigor em 8 de novembro de 2020 incluía um capítulo sobre mídia social, mas era tarde demais. Seu escritório também foi criticado em um relatório de Tarefa e Propósito de junho sobre a "falha de comunicação" do Exército. O artigo citou oficiais de relações públicas do Exército que disseram que faltava transparência ao serviço ao lidar com as notícias.
Tabelas sobre assédio sexual e racial.
Vários oficiais de relações públicas do Exército também violaram os rígidos regulamentos de relações públicas do serviço no artigo, apesar de uma revisão significativa no ano passado que foi projetada para melhorar a transparência.
“Na maioria das vezes acertamos”, disse Johnston à Task & Purpose em resposta às críticas. “Mas às vezes falhamos; independentemente, vamos nos esforçar para fazer o nosso melhor e continuar a fazê-lo, não importa qual seja o desafio.”
Não estava imediatamente claro quem atuaria como chefe de relações públicas durante a ausência de Johnston.
Resenha do livro Fighting Patton: George S. Patton Jr. Through the Eyes of His Enemies (Enfrentando Patton: George S. Patton Jr. Através dos Olhos de Seus Inimigos, 2011), de Harry Yeide, pelo Tenente-Coronel Dr. Robert Forczyk.
Embora tenha havido muitos livros escritos sobre o general George S. Patton desde meados da década de 1970, com A Genius for War (Um Gênio para a Guerra) de Carlo D'Este entre os melhores, grande parte de sua vida e carreira no campo de batalha foram envoltas por uma certa mitologia popular sobre ele. Grande parte da história de Patton foi moldada desfavoravelmente por detratores como Omar Bradley ou favoravelmente por subordinados bajuladores. No entanto, apesar de uma literatura robusta disponível sobre Patton, o verdadeiro Patton permanece indescritível e há aspectos de sua carreira que não foram aprofundados em grandes detalhes, particularmente como ele era considerado por seus inimigos.
Harry Yeide, o autor.
Em Fighting Patton, o historiador militar Harry Yeide investiga profundamente o material de fontes primárias americanas, francesas e alemãs para expor um Patton que poucos de nós vimos antes - Patton visto por seus inimigos. Há uma riqueza de detalhes novos neste livro graças à pesquisa diligente do autor nos Arquivos Nacionais (National Archives, NARA), como a identidade do oficial alemão [Leutnant Dewald] que estava atirando em Patton durante a ofensiva do Meuse-Argonne de 1918. Enquanto a história de Patton normalmente se concentra em perspectivas americanas, Fighting Patton se esforça para mostrar as operações de Patton do ponto de vista dos homens que lutam contra ele. Este é um livro muito bem pesquisado e argumentado que é aprimorado pela capacidade do autor de peneirar uma infinidade de fatos a fim de obter conclusões sóbrias. Os julgamentos do autor sobre como Patton foi visto por seus oponentes irão surpreender alguns leitores e revisar alguns aspectos da mitologia de Patton, mas também servirão como uma adição valiosa à literatura sobre um dos generais mais famosos dos Estados Unidos da América do século XX.
Fighting Patton consiste em 14 capítulos sequenciais com cerca de 420 páginas de narrativa e um glossário. O autor também incluiu 34 mapas de esboço e 52 fotos P/B. O livro é baseado no uso extensivo de pesquisas de fontes primárias, muitas das quais não apareceram em biografias anteriores de Patton; isso não é uma repetição nem uma biografia, mas um esforço para avaliar Patton por meio de um conjunto de lentes completamente diferente. Fighting Patton pode parecer revisionista para alguns leitores, particularmente aqueles que acreditam que ele teve grande importância na consciência de todos em 1943-45.
No entanto, na verdade, como aponta Harry Yeide, os registros alemães indicam que nem Hitler nem os principais comandantes alemães gastaram muito tempo se preocupando com Patton do que as histórias dos Estados Unidos do pós-guerra poderiam sugerir. As avaliações de ameaças alemãs foram baseadas nas capacidades inimigas, não nas personalidades de comandantes inimigos específicos e poucos registros alemães mencionam Patton pelo nome. Os registros alemães sobre Patton que existem indicam que ele era considerado um líder blindado e estrategista capaz, mas não um estrategista como Montgomery. Vários oficiais alemães de nível médio observaram que a campanha desastrada de Patton na Lorena reduziu sua impressão de suas habilidades e ele foi considerado por alguns como hesitante e sem vontade de aproveitar oportunidades táticas. Como o autor também observa, embora as habilidades de Patton como líder blindado pareçam quase únicas no lado americano, os alemães tinham muitos líderes panzer com significativamente mais experiência do que ele e, portanto, ficaram menos impressionados.
Infantaria alemã pegando carona em um Panzer V Panther na Lorena, no norte da França, em 21 de junho de 1944.
No final, o autor fornece uma avaliação mais equilibrada das realizações de Patton no campo de batalha, sem os óculos cor-de-rosa. Seus inimigos o respeitavam - quando pensavam nele - mas não tinham fixação nele e o viam principalmente como um comandante tático geralmente competente. Ainda assim, para os padrões alemães, Patton foi muito menos ousado do que alguns dos líderes panzer da fama de 1940-41 e até mesmo sua corrida pela França em agosto de 1944 empalidece em comparação com alguns dos avanços feitos na Rússia em 1941. Em suma, Fighting Patton é escrito e pesquisado de forma impressionante e uma adição importante à literatura sobre Patton.
O Tenente-Coronel Dr. Robert Forczyk é PhD em Relações Internacionais e Segurança Nacional pela Universidade de Maryland e possui uma sólida experiência na história militar européia e asiática. Ele se aposentou como tenente-coronel das Reservas do Exército dos EUA, tendo servido 18 anos como oficial de blindados nas 2ª e 4ª divisões de infantaria dos EUA e como oficial de inteligência na 29ª Divisão de Infantaria (Leve). O Dr. Forczyk é atualmente consultor em Washington, DC.
O 3º Sargento Thomas Carpenter, da Guarda Nacional do Exército de Nova York, segundo da direita, e outros soldados formados no Curso Internacional de Operações na Selva, realizado pelo Centro de Treinamento em Guerra na Selva do Exército Brasileiro, brandem seus facões.
Por Eric Durr, Guarda Nacional de Nova York, 10 de dezembro de 2019.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 16 de setembro de 2021.
Soldado da Guarda Nacional de NY é aprovado em difícil curso de guerra na selva brasileira.
LATHAM, N.Y. - O 3º Sargento Thomas Carpenter, da Guarda Nacional do Exército de Nova York, sabia que iria afundar ou nadar quando apareceu no Centro de Instrução de Guerra na Selva (CIGS) do Exército Brasileiro em outubro de 2019.
Ele foi inscrito no Curso Internacional de Operações na Selva de seis semanas que o Exército Brasileiro oferece para soldados estrangeiros. Mas o NCO em treinamento, de 38 anos, do 2º Batalhão, 108º Regimento de Infantaria, sabia que precisava passar no teste inicial de natação ou voltaria para casa.
"Foi uma grande luta conseguir nadar", lembrou o graduado da Escola de Rangers do Exército dos EUA. "Foi um pesadelo."
Por uma semana depois de chegar no quartel-general da escola em Manaus, no Brasil, ele ficou na piscina trabalhando com instrutores até que pudesse nadar de uniforme completo, com sua arma e rebocando uma mochila.
Seis semanas depois, o aspirante, residente de N.Y., não apenas conquistou o cobiçado Brevê de Onça do guerreiro de selva emitido pela escola, como também foi o terceiro graduado com honra no curso internacional.
"Eu era burro demais para desistir", disse Carpenter.
Insígnia do 2º Batalhão, 108º Regimento de Infantaria, Guarda Nacional de Nova York.
Passar pela escola é grande coisa, de acordo com o tenente-coronel do Exército Rob Santamaria, um militar de ligação na Embaixada dos Estados Unidos no Brasil. "A maioria dos especialistas militares na selva considera a Escola de Guerra na Selva do Exército Brasileiro a principal escola de selva do mundo", disse Santamaria.
“A graduação do 3º Sargento Carpenter no Curso Internacional da da Escola de Guerra na Selva do Exército Brasileiro deu credibilidade instantânea à Guarda Nacional do Exército de Nova York e conquistou muito respeito junto ao Exército Brasileiro”, acrescentou.
O desempenho de Carpenter não surpreendeu ninguém que o conheça, disse o Sargento-Mor David Piwowarski, principal suboficial da Guarda Nacional do Exército de Nova York.
"O 3º Sargento Carpenter incorpora o espírito do homem-minuto [minuteman, miliciano colonial]", disse Piwowarski. "Num prazo muito curto, sem nenhum treinamento específico, ele respondeu com dureza a este percurso exigente apenas com o treinamento que já tinha sob o cinto e com muita coragem."
A Guarda Nacional de Nova York foi convidada a enviar soldados para a escola de guerra na selva do Brasil como parte da nova parceria de treinamento e intercâmbio entre a Guarda Nacional de Nova York e as forças armadas do Brasil, rubricada em março de 2019.
Ser capaz de nadar bem é uma parte vital do curso de guerra na selva porque os rios substituem as estradas na floresta tropical, explicou Carpenter.
“Onde eles operam na selva amazônica existem apenas duas estradas”, disse Carpenter. "Quase tudo é feito através do sistema fluvial. Eles usam as redes fluviais para transportar suprimentos e pessoas."
A onça é o símbolo do CIGS.
Ao chegar à escola, todos os participantes devem passar por testes de habilidades básicas, incluindo os requisitos de natação, para indicar que eles podem enfrentar o curso. Em seguida, eles se vão para a selva.
A primeira fase do curso de seis semanas concentra-se em viver e sobreviver na selva, disse Carpenter. Os soldados aprenderam o que podiam ou não comer. "Nós não comemos cobras, mas eu tive que pegar uma", disse ele.
Eles também aprenderam a evitar insetos mortais, animais e cobras. Lidar com a umidade constante foi outra habilidade que aprenderam, disse Carpenter. "A chuva não é como a chuva daqui", disse ele. "É como a chuva da monção. É uma batalha constante para manter a ferrugem longe e manter tudo em boas condições operacionais." Navegar na selva densa também é uma habilidade especial, disse Carpenter.
Dependendo da estação, os níveis de água nos riachos e rios podem ser drasticamente diferentes. Os brasileiros emitem mapas diferentes para diferentes épocas do ano refletindo essas mudanças, disse ele. E o dossel da selva torna difícil criar mapas com características de contorno precisas, disse ele.
Os soldados aprenderam a seguir a "linha seca" durante a navegação, explicou. Eles ficariam em terreno elevado e evitariam as ravinas, o que significava que demorariam mais para ir a qualquer lugar.
Essas habilidades de sobrevivência e navegação foram testadas em um exercício de quatro dias em que cada grupo de combate foi lançado na selva e recebeu uma distância, uma direção e tarefas para realizar ao longo do caminho. "Eles nos lançaram em um lugar onde sabiam que não havia frutas e vegetais para comer", disse ele. "Nós praticamente morremos de fome."
Brevê de Onça do guerreiro de selva.
As duas semanas seguintes foram passadas na água. Eles voaram de helicóptero - saltando de um helicóptero para a Amazônia - e aprenderam a fazer jangadas e a impermeabilizar equipamento. Por fim, Carpenter e sua equipe - que incluía soldados da China, Canadá, França e Paraguai - realizaram uma inserção de dois quilômetros no rio. “Ficamos na água por três horas naquela noite”, lembrou. "Estávamos molhados 24 horas por dia, 7 dias por semana", disse Carpenter. "Se não estivéssemos na água, chovia todos os dias. Se não estivesse chovendo, você estava suando através do uniforme."
A fase final do treinamento focou em táticas militares na floresta tropical. Esse treinamento foi semelhante ao da Escola de Rangers do Exército, disse Carpenter. Os homens planejaram e conduziram patrulhas e missões táticas. Eles desceram de rapel na selva de helicópteros pairando no ar. Esta fase foi culminada com uma patrulha de longo alcance.
A principal diferença entre a Escola de Rangers e o treinamento na selva brasileira é que a selva é várias vezes mais densa do que a floresta e os pântanos da Flórida onde os Rangers treinam, disse Carpenter. "Uma força inimiga pode estar no topo de uma patrulha antes deles perceberem", disse ele.
Cerimônia do facão de selva.
Ao final das seis semanas, Carpenter e os demais estudantes internacionais, inclusive um outro americano, foram presenteados com seu Brevê de Onça - o símbolo oficial de um guerreiro de selva brasileiro - e um facão.
"É um facão muito legal", disse Carpenter. "No final do curso, você tem uma cerimônia do facão."
“Alguém já qualificado te presenteia e então você o batiza agitando-o através da fumaça de uma fogueira”, acrescentou.
Desde que o Brasil fundou sua escola de guerra na selva em 1964, mais de 6.300 soldados conseguiram passar pelo curso, disse Santamaria. São 530 formandos do curso internacional do Exército brasileiro uma vez por ano.
A fogueira.
Carpenter é o 30º membro do Exército dos EUA a passar pelo curso, disse ele. Seu objetivo agora, disse Carpenter, é trazer as habilidades que aprendeu de volta para sua unidade e outras formações da Guarda Nacional do Exército de Nova York. "Não sou um bom sargento a menos que treine soldados e os torne melhores do que eu", disse ele.
O principal conselho que ele daria a outros soldados da guarda em direção ao curso de selva é se concentrarem na natação e, em seguida, nadar um pouco mais. "Todos que foram lá estavam preparados", disse Carpenter. "Eu era o único idiota que não fazia ideia das coisas."
O 3º Sargento Thomas Carpenter, da Guarda Nacional do Exército de Nova York, à direita, está ao lado de outros dois soldados homenageados pelo Curso Internacional de Operações na Selva realizado pelo CIGS, brandindo a estatueta do guerreiro da selva.
Bibliografia recomendada:
A History of Jungle Warfare: From the earliest days to the battlefields of Vietnam. Bryan Perrett.
Jungle Warriors: Defenders of the Amazon. Carlos Lorch.
Por Elliot Ackerman, The Atlantic, 17 de agosto de 2021.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 12 de setembro de 2021.
Uma década depois que as forças americanas chegaram ao Afeganistão, o quartel-general da Força-Tarefa de Operações Especiais Combinadas ainda era feito de madeira compensada, assim como a maioria dos outros edifícios que abrigavam as tropas americanas. Os recursos existiam para construir de concreto, mas por que faríamos isso? Em qualquer ponto da nossa odisséia de 20 anos no Afeganistão, estávamos sempre - em nossas mentes, pelo menos - apenas um ou dois anos fora de uma diminuição de tropas seguida por uma eventual retirada total. Claro, os afegãos perceberam isso. Em um posto avançado remoto perto da fronteira iraniana onde servi, o contratado afegão que trabalhava ao lado da minha equipe de operações especiais sempre zombava toda vez que uma aeronave trazia paletes de madeira compensada para nossos projetos de construção. “Guerras”, dizia ele, “não se ganham com madeira compensada”.
Muitos alegaram que a desintegração das forças de segurança afegãs prova que eram um exército de papel. Isso não é muito preciso. Eles provaram ser um exército de madeira compensada. A diferença entre os dois explica como um exército que antes era capaz de lutar contra o Talibã se dissolveu em questão de dias.
Em 8 de julho, em uma coletiva de imprensa na Casa Branca, quando Joe Biden foi questionado se uma tomada pelo Talibã no Afeganistão era inevitável, ele respondeu: “Não, não é. Porque as tropas afegãs têm 300.000 soldados bem equipados - tão bem equipados quanto qualquer exército do mundo - e uma força aérea contra algo em torno de 75.000 talibãs. Não é inevitável.” Durante anos, as forças de segurança afegãs travaram sua própria guerra civil contra o Talibã, sofrendo baixas e mantendo-se firme. Um exército de papel, que possui pouca ou nenhuma capacidade de luta, nunca poderia ter feito tanto. Seu desempenho permitiu que o número de tropas americanas e internacionais diminuísse de quase 150.000 há uma década para 2.500 este ano, sem a implosão total do país.
E ainda assim as forças foram e sempre foram um exército de madeira compensada, com a capacidade de cumprir a missão, mas com problemas fundamentais de recrutamento, administração e liderança. Os militares afegãos eram, por definição, uma força recrutada nacionalmente, o que significa que, normalmente, os soldados afegãos não lutavam em suas províncias nativas. Por causa da história de senhoria da guerra do Afeganistão, a decisão de criar um exército recrutado nacionalmente (em oposição a um recrutado regionalmente) foi tomada no início, com a ideia de que um exército afegão com fortes afiliações regionais e tribais ameaçaria sua própria existência.
Essa decisão também teve suas desvantagens. As estruturas tribais e familiares que formam a espinha dorsal da responsabilidade na sociedade afegã não foram transferidas para os militares. Isso criou desafios disciplinares consistentes dentro das fileiras. Também provou ser um problema ao travar uma contra-insurgência. Um soldado afegão etnicamente tadjique de Mazar-i-Sharif com a missão de lutar na província fortemente pashtun de Helmand se veria ali tão estrangeiro quanto qualquer americano. Nunca conseguimos integrar lealdades tribais e regionais em um exército nacional. Se tivéssemos feito isso, as forças de segurança afegãs teriam sido construídas sobre uma base muito mais sólida.
As duas outras áreas onde as forças de segurança afegãs se mostraram endemicamente fracas - administração e liderança - estão intimamente ligadas. Servi como conselheiro de várias unidades afegãs e vi como a negligência em sua administração - listas de tropas imprecisas e estoques de equipamentos incompletos, por exemplo - alimentou a corrupção endêmica. Com muita frequência, como americanos, comparamos a corrupção no Afeganistão com o fracasso moral da parte dos afegãos, embora raramente questionemos nossa própria cumplicidade na criação de condições que fomentassem a corrupção. Mais tragicamente, nossa mensagem consistente de que estávamos saindo do Afeganistão encorajou os afegãos em posições de poder a abraçarem a corrupção - especificamente, o desvio de recursos para ganho pessoal - como o único meio claro e seguro de sobrevivência. A corrupção tornou-se um plano de contingência financeira, a escolha que qualquer afegão razoável faria para garantir um futuro seguro para seus filhos. Quando, a cada ano, os americanos prometiam que o ano seguinte traria uma retirada americana e eventual abandono ao Talibã, que escolha você faria?
A deterioração das forças de segurança afegãs não ocorreu no campo de batalha tanto quanto ocorreu nas salas de negociação, nas quais os principais líderes tribais - como Ismail Khan em Herat - ou se renderam sem lutar ou fizeram acordos com o Talibã enquanto eles avançavam antes que qualquer batalha substancial por essas cidades pudesse ocorrer. O exército afegão estava lá - bem treinado, bem equipado - mas sem liderança política, pelo menos não mais.
No Afeganistão, existe um ditado: “Os americanos têm os relógios, mas o Talibã tem o tempo”. Desde a decisão do presidente George W. Bush de desviar as tropas do Afeganistão para o Iraque como parte da invasão de 2003, os Estados Unidos sempre tiveram um pé fora da porta. Nunca convencemos nossos aliados - ou adversários - de que possuíamos os relógios e o tempo. Ironicamente, isso nos levou a passar mais tempo no Afeganistão do que passaríamos se tivéssemos uma postura diferente. Se não tivéssemos insistido em construir em madeira compensada.
O anúncio do presidente Biden de uma retirada americana completa do Afeganistão no início deste ano desencadeou uma crise de moral entre os afegãos que resultou em suas forças de segurança desistirem sem lutar. Eles podem ter possuído superioridade numérica e material, mas sua crença em si mesmos desapareceu quando partimos.
O que estamos vendo agora no Afeganistão é o acúmulo de centenas de decisões erradas ao longo de duas décadas. No entanto, o que não consigo tirar da minha cabeça hoje é que escolhemos madeira compensada.
Bibliografia recomendada:
Guerra Irregular: Terrorismo, guerrilha e movimentos de resistência ao longo da história. Alessandro Visacro.
Em 2003, o Secretário de Exército, Thomas E. White, determinou à Escola de Guerra do Exército dos EUA (US Army War College, AWC) que fizesse um estudo sobre "como o Exército poderia eficazmente analisar os comandantes para detectar aqueles que poderiam ter um 'estilo de liderança destrutiva'".[1] O primeiro e mais importante passo na detecção e tratamento de liderança nociva é reconhecer os sintomas.
Os termos líder nocivo, gerente nocivo, cultura nociva e organização nociva aparecem, cada vez mais, nos livros de negócios, liderança e administração. O analista Gillian Flynn oferece uma definição bem descritiva de um gerente nocivo:
"É aquele tipo que intimida, ameaça e grita. Aquele cujo estado de espírito determina, no dia-a-dia, o clima no ambiente de trabalho. Aquele que força os empregados a cochicharem em solidariedade nos seus cubículos de trabalho ou nos corredores. Aquele chefe dos infernos que menospreza e calunia. Chame-o como quiser - de péssimas maneiras interpessoais, de maneiras desagradáveis no trabalho - mas algumas pessoas, simplesmente devido à sua intolerável personalidade, tornam o convívio diário um inferno." [2]
Na revista eletrônica de Kathy Simmon, Executive Update Online, Rob Rosner descreve seu conceito de atmosfera nociva: "É tudo uma questão de objetivo final, sem importar os meios para atingi-lo. É quando os chefes somente sabem exigir sem dar nada em troca. E, finalmente, é a dor retratada na face de todos os que trabalham naquele lugar."[3] A escritora Márcia Whicker descreve o comandante nocivo como sendo "desajustado, descontente, com freqüência de má índole e até mesmo malicioso. O seu sucesso é baseado na derrota dos seus subordinados. Comprazem-se protegendo seus territórios, lutando e controlando em vez de auxiliar os seus subordinados."[4]
Em 2003, vinte alunos da Escola de Guerra do Exército fizeram um trabalho sobre este tema - o papel do comandante no ambiente em que comanda. Os alunos produziram uma bem ponderada descrição do comandante nocivo:
"Os comandantes nocivos concentram-se apenas nas missões visíveis e a curto prazo. Fazem excelentes e bem articuladas apresentações para os comandantes superiores e respondem entusiasticamente às tarefas. Contudo, não se preocupam ou se esquecem dos seus subordinados, do moral da tropa ou do clima no ambiente de trabalho. São considerados pela maioria dos seus subordinados como arrogantes, egoístas, inflexíveis e mesquinhos." [5]
Um comandante decisivo, exigente, que fala em voz muito alta não é necessariamente nocivo. Um comandante com fala mansa e fisionomia sincera também pode ser nocivo. Afinal de contas, não é apenas um comportamento específico que o caracteriza, ou não, como um comandante nocivo; será, com o passar do tempo, que o efeito cumulativo do seu comportamento desestimulador no moral da unidade e no ambiente profissional o qualificará. Em uma visão distorcida, os comandantes nocivos podem ser elementos altamente competentes e eficazes, porém contribuem para um péssimo ambiente de trabalho com conseqüências muito além do seu período de permanência no cargo. Os três elementos-chave da síndrome do líder nocivo são:
uma evidente despreocupação pelo bem-estar dos subordinados;
uma personalidade ou técnica interpessoal que afeta negativamente o ambiente organizacional;
os subordinados estarem convictos de que a principal motivação do comandante é o auto-interesse.
Capitão Herbet M. Sobel. Interpretado por David Schwimmer na mini-série Band of Brothers.
Stephen E. Ambrose, no seu best-seller,Band of Brothers, oferece um exemplo de um comandante nocivo - o detestado comandante da Easy Company [Capitão Herbert Maxwell Sobel], 506º Regimento de Infantaria Pára-Quedista.[6] Ambrose diz: "Qualquer um que já esteve no Exército conhece esse tipo. Era o clássico criador de caso. Conseguia gerar o máximo de ansiedade por um problema de mínima significância". Não tinha bom senso, e seu estilo criava um ressentimento geral. Ele "não via a agitação e o desprezo que proliferavam na tropa. Pode-se liderar pelo medo ou pelo exemplo. Nós éramos liderados pelo medo".[7] Nenhum dos oficiais dos escalões superiores tomou uma decisão e, como sempre, ninguém reclamou oficialmente, mas os soldados já estavam considerando resolver o problema por eles mesmos e já haviam falado em "matá-lo" quando a companhia entrasse em combate.[8] A situação não chegou a esse ponto, porque o comandante deixou a unidade Easy Company antes dela se engajar nas operações.
Infelizmente, líderes nocivos ainda nas Forças Armadas. Praticamente todos os alunos da Escola Superior de Guerra do Exército que participaram do projeto poderiam dizer alguma coisa sobre o que significa servir sob o comando desse tipo de líder. Esses relatos são, com freqüência, acompanhados de um sentimento de incredulidade, quando comandantes nocivos são promovidos a posições com responsabilidade ainda maior. O comentário de um oficial foi: "Temos o imperativo moral de fazer algo para identificar esses oficiais e impedi-los de avançarem na carreira. Quanto mais alto chegam profissionalmente, mais danos causam."[9] Um participante desse mesmo estudo explicou a reação de outros companheiros quando o nome de um líder nocivo apareceu na muito esperada lista de promoção: "Todos sabemos os 'comentários' feitos quando da publicação da lista. 'Deus! Como puderam fazer isso com o meu Exército? O que está acontecendo com essa gente? O que estão pensando?'"[10]
Para os subordinados, os líderes nocivos representam um desafio diário, provocando um estresse desnecessário, valores negativos e um sentimento de desesperação. Comandantes nocivos são uma maldição para a saúde das unidades. Podem ser muito responsáveis com o cumprimento das missões recebidas do comando superior e atentos com seus colegas e, especialmente, com seus superiores, mas suas deficiências são evidentes no trato com os subordinados. Comandantes nocivos alcançam a sua posição na carreira, pisando nas cabeças daqueles que trabalham para eles. Desgastam suas unidades e deixam um óbvio rastro de destruição para os seus sucessores. Soldados que servem sob o comando de líderes nocivos podem ficar desiludidos com o Exército ou, pior ainda, podem resolver imitar o comportamento do comandante nocivo bem-sucedido.
Os líderes nocivos não acrescentam valor para as organizações que comandam, até mesmo quando a unidade é bem-sucedida. Não produzem um alto nível de confiança que leva à coesão da unidade e ao espírito de corpo.
Por que, nos perguntamos, uma organização cujo trabalho é obviamente norteado para as pessoas e que dá tanta ênfase à liderança, tolera essas essas pessoas? O Manual de Campanha dos EUA, o FM 3-0: Operations (Operações), apresenta um exemplo da ênfase doutrinária do Exército sobre a liderança:
"O papel do líder é fundamental para todas as operações do Exército e a confiança é o atributo principal na dimensão humana da liderança em combate. Os soldados devem confiar e se sentir seguros com seus comandantes. Uma vez perdida a confiança, um líder passa a ser ineficaz." [11]
Talvez exista alguma coisa a respeito da cultura militar combinada com várias políticas de pessoal que contribuem para agüentar em silêncio esse tipo de comandantes. Acima de tudo, os soldados querem ter orgulho de suas unidades, e o sentimento de lealdade existente no Exército dificulte a exposição de problemas. Os subordinados talvez não denunciem um líder nocivo, porque ninguém gosta de pessoas que se queixam. Espera-se dos profissionais o melhor comportamento possível, apesar do estilo de liderança do chefe. O Exército desenvolve uma atitude de respeito pelo grau hierárquico, mesmo que a pessoa que o ocupe não o mereça. A cultura militar aprecia a competência técnica e esse fator poderá levar certos superiores a fazerem vistas grossas aos defeitos do comandante nocivo.
As atuais políticas de pessoal transferem, com freqüência, os oficiais, fato que pode também incentivar alguns a esperar que o comandante nocivo seja designado para outro unidade ou função. Em um sistema de substituições individuais, comandantes e soldados trocam de funções tão freqüentemente que sempre há luz no final do túnel. É somente uma questão de tempo até que o soldado insatisfeito ou o comandante nocivo seja transferido. Entretanto, livrar-se do comandante nocivo da forma tempo. O Exército dos EUA está estudando planos para o rodízio de unidades, o que não proporcionaria o meio de escapar oferecido pela substituição individual.
Desmascarando Comandantes Nocivos
A maioria dos participantes desse estudo aceitou o fato de que os avaliadores podem ser enganados por comandantes nocivos. Um dos participantes comentou: "O supervisor é o centro do nosso sistema em termos de incentivos, recompensas e punições. A única opinião que conta é a da pessoa que escreve a avaliação do oficial (Officer Evaluation Report, OER/Relatório de Avaliação do Oficial)".[12] Outro disse: "O que não sabemos é o que os subordinados e os colegas pensam. Posso dizer, e a maioria concordaria, que o fato de algumas pessoas para quem trabalhamos serem comandantes nocivos é conhecido dos subordinados e não dos superiores. O desafio é receber esta informação".[13] Uma forte mensagem apresentada pelo grupo de estudo foi a de se estabelecer, sem perda de tempo, um processo de avaliação mais amplo, que considere a opinião dos colegas e subordinados bem como a dos superiores.
O General Walter F. Ulmer Jr., antigo diretor executivo do Centro de Liderança Criativa, faz uma importante distinção entre a avaliação dos supervisores e o processo pelo qual os subordinados são solicitados a descreverem seu chefe.[14] Nem todos os subordinados são competentes para avaliar o chefe, mas podem relatar se têm sido atormentados por comandantes inflexíveis, desrespeitosos, que procuram benefícios pessoais acima dos compartilhados pela unidade, agem de forma antiética ou empregam medo e intimidação. Subordinados talvez não tenham a perspectiva necessária para avaliar a pessoa como um todo, mas certamente têm condições de comentar sobre certos comportamentos de liderança importantes e se confiam e respeitam os seus respectivos comandantes.
Muitos dos participantes do grupo de estudo estavam preocupados sobre como um multi-avaliador ou um esquema de avaliação de 360º seria implementado.[15] Alguns estavam preocupados com comandantes que fazem certas concessões para seus subordinados ou não são enérgicos nem exigentes para fazê-los cumprir suas obrigações. Outros achavam que os soldados eram totalmente capazes de distingüirem entre o comandante que determina e impõe altos padrões daquele que abusa da autoridade e é nocivo:
"Os soldados querem comandantes competentes. Alguém que assuma o comando e execute o trabalho, mesmo sendo, às vezes, bastante exigente. A preferência será por esse líder no lugar de outro que te pegue pela mão e te dê tapinhas nas costas o tempo todo. Os comandados sabem a diferença." [16]
Os participantes do estudo concordaram que qualquer mudança deveria ser implementada de cima para baixo, porque os oficiais de maior hierarquia são um forte exemplo e também porque mudar o sistema de avaliação é dispendioso. As avaliações feitas por multi-avaliadores deveriam começar pelos oficiais-generais e prosseguir até o escalão companhia. Um dos representantes comentou que "os oficiais de mais alto escalão não podem experimentar esse método imediatamente nos escalões mais baixos para ver se funciona; deve ser experimentado de cima para baixo. se os oficiais-generais perceberem como o processo funciona, procurarão adaptar e acomodar os pequenos pontos de desacordo - e a avaliação será então instituída".[17] Aceitar o conceito como uma ferramenta de avaliação do multi-avaliador é uma expressiva mudança cultural, por isso recomenda-se seu uso como uma ferramenta experimental, durante alguns anos, antes de empregá-la no processo de avaliação do desempenho.
Os participantes do estudo também notaram que ferramentas para avaliar o ambiente da unidade, como as pesquisas de opinião conduzidas pelo Instituto de Defesa de Gerenciamento de Igualdade de Oportunidades(Defense Equal Opportunity Management Institute, DEOMI), são úteis e poderiam ser de grande auxílio na identificação dos líderes nocivos. No artigo "The Hidden Driver of Great Performance", publicado no Harvard Business Review, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee concordam que:
"Um número alarmante de comandantes não sabe realmente se o que dizem causa algum impacto nas suas organizações. Ainda mais, eles sofrem da doença do chefe executivo, cujo sintoma indesejável é a total ignorância de como a organização reage aos seus sentimentos, apelos e ações. Não estamos querendo dizer com isso que os comandantes não se importam como são percebidos; a maioria se importa. Mas, incorretamente assumem que podem decifrar essa informação. Pior ainda, pensam que se estiverem causando algum efeito negativo, alguém os notificará. Eles estão errados." [18]
Os participantes do estudo da Escola Superior de Guerra do Exército sugeriram que as pesquisas existentes de avaliação do ambiente poderiam ser melhoradas em termos do conteúdo, administração e interpretação do mesmo. Um participante disse: "Tenho certo cepticismo sobre as muitas pesquisas baseadas em quando, como e quais perguntas foram feitas."[19]
Alguns participantes pediam dados sobre o ambiente, planejados especificamente para identificar um problema de líder nocivo: "As pessoas com que trabalhei não tinham condições de planejar uma pesquisa com as perguntas que eu gostaria de ver respondidas. Eram os representantes da Igualdade de Oportunidades, mas isto vai além do escopo dessa organização. Embora esse seja um aspecto importante, há ainda outros que precisam ser abordados. As perguntas devem ser planejadas com o alvo, isto é, o comandante, em mente. Pode-se discernir entre incompatibilidade de meios versus o tipo 'imbecil' descrito por Myers-Briggs (MBTI - Myers-Briggs Type Indicator é um instrumento de identificação de caraterísticas pessoais desenvolvido por Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs)".[20] O participante, astutamente, mostrou que, embora a liderança seja uma variável importante na determinação do ambiente de comado, outras variáveis, como falta de meios para missões designadas, também fazem parte do conjunto.
Pesquisas para a avaliação do ambiente de trabalho são ferramentas empregadas pelos comandantes para avaliar suas próprias unidades. Há um considerável cepticismo de que os líderes nocivos talvez não adotassem as ações disciplinares apropriadas a não ser que os resultados fossem fornecidos aos avaliadores. Um outro exemplo apresentado por um participante foi sobre o fracasso de um líder nocivo de mudar seu comportamento em resposta a uma pesquisa de opinião:
"Esse homem era louco. Todas essas formas foram empregadas ao máximo. Todos os esquadrões tinham provas e mais provas sobre o compartimento desse comandante e absolutamente nada foi feito a respeito. Essas pesquisas não são devolvidas ao Exército, mas sim ao comandante. O sistema deve ser mudado." [21]
Os participantes desse estudo duvidam que o Exército queira identificar e tratar do problema do líder nocivo se eles forem eficazes, pelo menos a curto prazo. Outro participante afirmou que "essas pessoas permanecem no cargo, não porque são líderes nocivos, mas porque obtêm resultados".[22] Outro falou: "A liderança do Exército tem visto alguns comandantes nocivos - e o que fizeram à respeito? Eu ficaria muito surpreso se alguma coisa fosse feita."[23] Um comentário feito abordou diretamente o assunto: "Algumas organizações fazem alguma coisa quando se deparam com um comandante nocivo, outras não. Tipicamente, os que nada fazem é porque gostam dos resultados."[24] Os comentários feitos, em geral, expressavam um sentido de remorso e resignação.
Imaginar o nefasto e possivelmente intangível efeito de líderes nocivos não é difícil. Num sentido quantitativo, não se conhece o efeito preciso nas Forças Armadas. Em seu estudo sobre um comando e ambiente de trabalho fracassados que resultou na queda fatal de um B-52 na Base Aérea Fairchild, em Washington em 1994, o Major Anthony Kem prudentemente afirmou: "Quando a liderança falha e o ambiente de trabalho colapsa, podem acontecer coisas trágicas".[25]
Os recentes relatórios recebidos do Iraque e do Afeganistão comprovam que não há falta de grandes líderes nas Forças Armadas. A doutrina de liderança do Exército é judiciosa e, se obedecida, ajudará a eliminar líderes nocivos. Homens e mulheres conscienciosos são promovidos pelo mesmo sistema que permite aos líderes nocivos continuarem suas carreiras sem serem apanhados. O que devemos perguntar é até que ponto as variáveis, como sistemas de promoção e seleção para comando, educação militar, valorização do mérito, tipo de personalidade e cultura organizacional, permitem a existência de líderes nocivos que parecem prosperar e o que nos dispomos a fazer para solucionar o problema?
Hipoteticamente, pode-se dizer que existe uma relação entre a liderança nociva e um desinteresse na prorrogação do tempo de serviço militar. Entrevistas realizadas com soldados que estão saindo do Exército talvez ajudem a responder algumas perguntas como: “Você já pensou em deixar o Exército por causa do estilo de liderança do seu supervisor?”
Talvez o efeito de liderança nociva seja insignificante e uma resposta institucional em grande escala não seja apropriada. Talvez o processo de simplesmente identificar o fenômeno com um nome e sugerir que ele é indesejável seja suficiente para reduzir essa prática. Por outro lado, a liderança nociva talvez seja um problema grande o bastante e as mudanças no sistema de pessoal, especificamente planejadas para identificar e eliminar comandantes nocivos, poderão trazer uma grande vantagem aos esforços de estimular as prorrogações de tempo de serviço militar e manter a eficácia da unidade. Redefinir uma liderança bem-sucedida no planejamento, avaliação e processo de seleção seria conveniente. Nunca saberemos a verdade a não ser que façamos as perguntas e pesquisemos as respostas. Tal agenda de pesquisa poderia ser facilmente justificada numa força totalmente recrutada com planos de mudar para um sistema de rodízio baseado na unidade.
Se determinarmos que a liderança nociva existe em um nível mais alto do que estamos dispostos a tolerar e que tais líderes podem ser identificados por meio de ferramentas como o emprego de multi-avaliadores ou a avaliação do ambiente de trabalho, a próxima pergunta seria: O que podemos fazer para melhorar esta situação? Simmons sugere que a solução comece por cima, com uma equipe executiva orientada para uma cultura saudável, pronta para agir e conseguir resultados.[26] Quando explicando por que tal ação não acontece com mais freqüência, Lynne F. McClure, autora do livro Risky Business: Managing Violence in the Workplace, diz: "A única e maior razão é porque o compartamento é tolerado".[27] McClure, uma perita no gerenciamento de comportamentos de grande risco, acredita que, se a companhia tem gerentes nocivos, é porque a cultura permite - voluntariamente ou não - por nada fazer a respeito.
Respeito
Um dos valores do Exército é o respeito. Por definição, o comandante nocivo demonstra uma falta de respeito para com os subordinados. Uma fraca avaliação na liderança nociva pode surgir como uma forte afirmação cultural distorcida. A ampla faixa de tolerância histórica para os estilos de lideranças deveria ser reduzida para excluir os comandantes nocivos. Isso exigiria a expansão da definição de sucesso além da avaliação imediata para incluir o bem das organizações e o entendimento de que o ambiente da unidade é importante porque os soldados e os civis são mais do que meios para se chegar a um fim. Neste tipo de cultura, os que não cultivam um ambiente de trabalho positivo não serão bem-sucedidos.
Identificar e afastar comandantes nocivos é apenas parte da solução. Todos os supervisores deveriam estar alertas para detectar qualquer comportamento nocivo em seus subordinados e treiná-los e orientá-los, para evitar a perpetuação do problemas:
"A única coisa que um tirano respeita é a autoridade superior. E a única maneira de conseguir ajuda para tratar com um administrador difícil é apelar para que alguém, numa posição superior, intervenha." [28]
Comandantes nocivos irão racionalizar o seu comportamento como sendo necessário para a execução da tarefa, ou como parte da glorificada técnica de comando de chegar na unidade com uma atitude severa, por ser mais fácil afrouxar as rédeas do que apertar mais tarde. Flynn recomenda que os supervisores empreguem a confrontação: "Seja tão específico quanto possível. Não expresse o assunto em termos vagos, como dizendo que o administrador tem 'problemas interpessoais'. Se o administrador é percebido como um tirano, diga bem claro. Se ele tende a explodir com os empregados, diga isso a ele. Após, explique que este comportamento tem que ser mudado e por quê'".[29] Se o comportamento não mudar, existem muitos remédios administrativos disponíveis.
Liderança nociva, assim como liderança em geral, é mais fácil de ser descrita do que definida, mas termos como auto-exaltação, mesquinhez, abuso de autoridade, indiferença ao ambiente da unidade e maldade nas relações interpessoais parecem definir o conceito. Um comandante nocivo é um veneno para a unidade - um veneno insidioso, de reação lenta, que complica o diagnóstico e a aplicação do antídoto. Grandes e complexas organizações como as Forças Armadas devem procurar pelo fenômeno, uma vez que políticas culturais e organizacionais podem inadvertidamente combinar e perpetuar esse problema.
Comandantes superiores, em particular, se encontram em importantes posições de autoridade para lidar e contra-atacar o comportamento nocivo. Contudo, eles podem ser os últimos a observarem o comportamento se não forem alertados. Subordinados, em geral, não se encontram em posição para abordar o problema, já que uma das características dos comandantes nocivos é não se preocupar com os subordinados. Mesmo assim, não há necessidade de se tolerar comandantes nocivos. As Forças Armadas contam com suficientes líderes trabalhadores, realizadores, comprometidos com a Instituição e compassivos, que entendem a importância de um bom ambiente de trabalho para desmistificar a crença de que é necessário administrar por meio da força e da intimidação.
Sobre o autor:
O Coronel George E. Reed, do Exército dos EUA, foi o Diretor de Estudos de Comando e Liderança do U.S. Army War College (AWC). Ele recebeu um B.S. da Central Missouri State University, um M.S. da George Washington University, um Ph.D. da Saint Louis University, e ele é formado pelo Comando do Exército dos EUA e Escola de Estado-Maior e AWC. Ele completou bolsas no Instituto de Patologia das Forças Armadas e no Centro de Educação e Liderança.
Mentindo para nós mesmos: a desonestidade na profissão militar
Notas
Craig Bullis e George Reed, “Assessing Leaders to Establish and Maintain
Positive Command Climate”, Relatório apresentado ao Secretário do Exército (Fevereiro de 2003): 1.
Gillian Flynn, “Stop Toxic Managers Before They Stop You”, Publicado na revista Workforce de agosto de 1999: 44-46. Acessado em 26 de dezembro de 2003.
Rob Rosner em Kathy Simmons, “Sticks and Stones”, Executive Update Online, acessado em 4 de dezembro de 2003.
Marcia Lynn Whicker, Toxic Leaders: When Organizations Go Bad (New York:
Doubleday, 1996), 11.
Bullis e Reed, 2.
Stephen E. Ambrose, Band of Brothers: E Company 506th Regiment, 101st Airborne from Normandy to Hitler’s Eagle Nest (New York: Simon & Schuster, 1992), 15.
Dick Winters em Ambrose, 17.
Ambrose, 33.
Bullis e Reed, 33.
Ibid.
Manual de Campanha do Exército dos EUA (U.S. Army Field Manual) FM 3-0: Operations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2001), 1-18, 4-8.
Bullis e Reed, 12.
Ibid., 11.
Tenente-General Walter F. Ulmer, Jr., Mensagem de e-mail ao autor, 27 de dezembro de 2003.
Esquemas que aceitam observações dos superiores, colegas e subordinados são conhecidos como avaliações de 360º.
Bullis e Reed, 18.
Ibid., 16, 17.
Daniel Goleman, Richard Boyatis e Annie McKee, “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance”, Harvard Business Review (Dezembro de 2001): 47.
Bullis and Reed, 13.
Ibid., 14.
Ibid., 46.
Ibid., 21.
Ibid.
Ibid., 22.
Major Anthony Kern “Darker Shades of Blue: A Case Study of Failed Leadership”, 1995, acessado em 26 de dezembro de 2003.
Simmons.
Lynne McClure, Risky Business: Managing Violence in the Workplace
(Binghamton, NY: Haworth Press, 1996).
Krista Henly, “Detoxifying a Toxic Leader”, Revista Innovative Leader de junho de 2003: 6.
Flynn.
Bibliografia recomendada:
Como se tornar um Líder Servidor: Os princípios de liderança de O Monge e o Executivo. James C. Hunter.
Este Barco Também É Seu: CMG D. Michael Abrashoff.
