Pelo Cel. Reformado Jason Lamb, Air Force Times, 4 de setembro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 26 de janeiro de 2026.
Cerca de um ano atrás, em uma discussão franca cara a cara, perguntei a um oficial general sênior da Força Aérea por que ele ainda não havia removido um comandante conhecido por ser tóxico. Ele me disse que gostaria, mas que muitas outras pessoas haviam sido removidas ultimamente e não havia "nenhum apetite" para remover mais um líder sênior. Em vez disso, esse comandante foi para outra posição de prestígio em um Estado-Maior.
Por que há uma cota sobre o número de líderes seniores que podem ser demitidos ou removidos? Pelo que consegui determinar, isso se resume a três fatores principais: competência individual do oficial tóxico; falta de responsabilidade pessoal em toda a cadeia de comando; e medo do líder sênior de perder a confiança.
O primeiro fator importante que resulta na permanência, e às vezes na promoção, de oficiais superiores tóxicos é o intelecto e a ética de trabalho. A maioria dos líderes seniores das forças armadas são altamente inteligentes, com enorme motivação e ambição. Embora alguns oficiais superiores tenham demonstrado ser inadequados para liderar outros, existe um desejo por parte de alguns líderes seniores de reter esse intelecto, motivação, conhecimento e experiência para benefício da corporação.
Racionalmente falando, isso faz sentido — se as pessoas em questão ainda podem prestar um bom serviço à nação, por que não mantê-las? Afinal, o serviço falhou em preparar adequadamente esses indivíduos para liderar e cometeu o erro adicional de colocar pessoas inadequadas para a liderança nessas posições. Antes de julgarmos os líderes tóxicos das forças armadas com muita severidade, devemos lembrar que a instituição falhou com eles tanto quanto eles falharam com a instituição. Infelizmente, a falta de explicações por parte dos nossos líderes de mais alta patente deixa os soldados com a percepção de que há uma completa falta de responsabilização nos escalões superiores. E eles não estão totalmente errados.
O segundo fator que contribui para a retenção de líderes seniores tóxicos é a falta de responsabilização e transparência por parte daqueles que apadrinharam as "maçãs podres". Já participei de inúmeras conversas que se desenrolaram mais ou menos assim:
“Você sabe que [Pessoa X] é tóxica. Sabemos disso há anos.”“Não vou discordar, mas não há nada em seus registros que indique isso, e [General Y] acha que ele/ela é o máximo.”“Bem, [Pessoa X] foi selecionada para o comando de uma ala.”“Nós dois sabemos que isso não vai acabar bem. Eu me aposentaria antes de trabalhar para [Pessoa X].”
Essa conversa soa familiar para qualquer pessoa que tenha servido por mais de alguns anos. Quando as coisas vão mal, a alta liderança lamenta: “Não havia como saber! A pessoa X parecia ótima e não havia nada em seus registros.” O problema dessa explicação é que, em quase todos os casos, as pessoas sabiam, independentemente do que constava nos registros. O que permite que essa difusão de responsabilidade continue é a falta de responsabilização pessoal por parte daqueles que deveriam ter documentado as falhas do transgressor e daqueles que o contrataram para cargos de liderança.
Uma norma social tácita surgiu, na qual os líderes seniores concordam em não apontar o papel que cada um desempenhou na tragédia. Considera-se "de mau gosto" responsabilizar os colegas, mesmo quando a responsabilidade é clara. Eles evitam essas discussões, pelo menos em parte, porque teriam que explicar como é possível que não soubessem que a Pessoa X era tóxica depois de mais de uma década de serviço. Não há explicações boas ou satisfatórias.
O último fator importante que contribui para a retenção e promoção de líderes tóxicos nas forças armadas é o desejo de evitar o escrutínio e uma maior perda de confiança. Este é, de longe, o mais sensível e político dos três fatores. Os mais altos funcionários civis e generais sabem que, se removerem um grande número de oficiais subordinados, isso sugerirá uma falha em seu nível — uma falha que poderá exigir uma resposta. Consequentemente, surge uma cota não oficial para o número de demissões, pois, enquanto o número de remoções for mantido relativamente baixo, as maçãs podres podem ser descartadas como exceções em um sistema viável. Em outras palavras, o principal fator que impulsiona a permanência de indivíduos tóxicos é o medo da perda de confiança, tanto pessoal quanto no sistema como um todo.
Isso nunca é tão verdadeiro quanto quando o indivíduo tóxico pertence a um grupo demográfico sub-representado. As Forças Armadas estão trabalhando ativamente para aumentar a diversidade em seus altos escalões. Isso não se deve a uma questão de correção política, mas sim à importância das forças armadas refletirem a diversidade da nação que servem e, mais importante ainda, porque é um fato cientificamente comprovado que equipes diversas têm melhor desempenho e tomam decisões mais acertadas. De qualquer forma que se olhe para isso, a diversidade nas forças armadas é imprescindível. Por isso, as forças armadas são especialmente relutantes em remover oficiais superiores que pertencem a um grupo demográfico sub-representado.
Além disso, os líderes seniores temem ser rotulados de misóginos ou racistas, pois isso prejudicaria os esforços para recrutar pessoas dos grupos demográficos de que precisamos e atrairia ainda mais atenção negativa do Congresso. Embora líderes tóxicos possam vir de todas as origens, um líder sênior tóxico de um grupo demográfico sub-representado é um cenário catastrófico. Felizmente, se fizermos nosso trabalho direito, esse será um problema de curto prazo, pois eliminaremos essas pressões da sub-representação criando um grupo diversificado de líderes seniores para escolhermos.
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| Futuros soldados do Batalhão de Recrutamento de Phoenix, da Guarda Nacional e dos Fuzileiros Navais recitam o Juramento de Alistamento durante uma cerimônia de alistamento em massa em 1º de dezembro de 2019, no State Farm Stadium, em Glendale, Arizona. A cerimônia ocorreu pouco antes de uma partida de futebol americano da Liga Nacional de Futebol Americano (NFL) entre o Arizona Cardinals e o Los Angeles Rams. (Foto de Alun Thomas) |
Entender por que líderes tóxicos são mantidos e, às vezes, promovidos não torna a situação mais aceitável. Minha tentativa de explicar o fenômeno não deve ser interpretada como desculpa ou justificativa. Manter, e muito menos promover, líderes notoriamente tóxicos é uma injustiça tanto para as pessoas que sofreram em um ambiente de trabalho hostil quanto para os indivíduos merecedores que tiveram suas oportunidades negadas em favor da pessoa tóxica.
O que pode ser feito a respeito, então? Demitir publicamente os líderes tóxicos, convocar uma comissão para determinar a última patente ocupada com honra e removê-los do serviço? Embora isso possa ser um bom começo, as forças armadas também precisam abordar as causas profundas. Para tanto, sugiro o seguinte para consideração:
As Forças Armadas precisam ir além dos sistemas de recrutamento e seleção baseados em experiência e conhecimento, adotando uma estrutura que avalie caráter e potencial. Embora estejam buscando aumentar a diversidade, continuam utilizando avaliações como o Teste de Qualificação de Oficiais da Força Aérea (Air Force Officer Qualification Test) e o Exame de Aptidão Vocacional das Forças Armadas (Armed Services Vocational Aptitude Battery), que focam no conhecimento prévio do candidato e não avaliam caráter ou potencial. Consequentemente, esses exames favorecem pessoas provenientes de comunidades mais abastadas e com sistemas educacionais de melhor desempenho.
Eu preferiria que os esforços de recrutamento se concentrassem em recrutar pessoas por quem elas são, e não pelo que sabem. É muito mais fácil lidar com uma deficiência de habilidades do que com uma falha de caráter. Se as Forças Armadas mudarem sua filosofia de recrutamento, todos os outros problemas se tornarão muito mais fáceis de resolver.
Em seguida, salvar o investimento em uma pessoa tóxica, embora indiscutivelmente inteligente e trabalhadora, pode parecer pragmático, mas é uma racionalização degradante para a alma, pois é injusta. Os serviços seriam mais eficazes com um sistema que proporcionasse detecção precoce para permitir intervenção oportuna, semelhante ao rastreio do câncer. Por exemplo, qualquer serviço poderia avaliar traços de caráter e comportamento para orientar as comissões de promoção e seleção de liderança.
O Exército iniciou seu Programa de Avaliação de Comandantes de Batalhão, e os resultados iniciais são encorajadores. Especificamente, o programa aprimorou a detecção e eliminação de candidatos com problemas desqualificantes, como traços da tríade sombria (narcisismo, maquiavelismo e psicopatia). Os candidatos recebem feedback e recursos para auxiliar em seu desenvolvimento pessoal e profissional, proporcionando uma experiência positiva para todos os participantes. Essas ferramentas ajudam a garantir que os homens e mulheres que servem ao Exército tenham a melhor liderança possível.
Além disso, a transparência e a responsabilidade precisam ser aprimoradas. As pessoas desejam responsabilidade. O Comando de Educação e Treinamento da Força Aérea concluiu recentemente uma pesquisa com membros da Força Aérea de todas as patentes, que constatou que a competência mais valorizada é a responsabilidade pessoal. Se é isso que a Força Aérea deseja, então precisa mensurá-la, recompensar aqueles que a demonstram e trabalhar para desenvolvê-la naqueles que não a demonstram.
A transparência é um facilitador da responsabilização, e tanto a transparência quanto a responsabilização são baseadas na percepção. Com isso, quero dizer que uma pessoa pode ser considerada transparente e responsável quando as pessoas ao seu redor a percebem como honesta e franca em relação às informações. Como a transparência e a responsabilização são baseadas na percepção, as melhores medidas provavelmente serão obtidas por meio de avaliação ou pesquisa com todos os indivíduos envolvidos. Além disso, líderes em todos os níveis se beneficiariam ao saber se são vistos como transparentes e responsáveis por aqueles que lideram.
A recomendação final é que nossos líderes seniores superem o medo e atuem com a transparência e a responsabilidade necessárias para gerar confiança e credibilidade. Os resultados não podem ser piores do que o estado atual, em que os militares presumem que a maioria dos altos escalões se considera irresponsável. Alguns diriam que transparência e responsabilidade plenas são ingenuidade, mas eu diria que eles têm medo.
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| O General Charles Q. Brown Jr., Chefe do Estado-Maior da Força Aérea, parabeniza a Sargento-Chefe da Força Aérea, JoAnne S. Bass, durante a cerimônia de transferência de responsabilidade na Base Conjunta Andrews, Maryland, em 14 de agosto de 2020. (Foto da Força Aérea dos EUA por Andy Morataya) |
Sei por experiência própria que a nova Sargento-Chefe da Força Aérea, JoAnne Bass, não tem medo de transparência, franqueza ou responsabilidade. Não conheço o novo chefe do Estado-Maior da Força Aérea, General Charles Brown, mas ele tem uma ótima reputação e contratou a Sargento-Chefe Bass, então não pode ser de todo ruim. Isso me dá otimismo em relação à Força Aérea.
Sei também que o General Jay Raymond, Chefe de Operações Espaciais, e o Sargento-Mor da Força Espacial, Roger Towberman, incumbiram a todos nós que trabalhamos no Plano Estratégico de Capital Humano da Força Espacial de sermos ousados na elaboração da abordagem mais recente da Força para avaliar, recrutar, desenvolver e reter combatentes espaciais. Essa é a principal razão pela qual escolhi ingressar na equipe da Força Espacial como funcionário público civil. Quando nossas ações corresponderem às nossas palavras, saberei que meu otimismo e minha confiança foram bem depositados.
Para isso, encorajo os líderes a modelarem o comportamento que dizem desejar em seus subordinados. Assumam a responsabilidade pessoal, responsabilizem os outros de maneira significativa e abracem a transparência em todos os níveis. Façam o que é certo e afastem aqueles que violam repetidamente nossos valores compartilhados. A nação merece mais. Nossos soldados, marinheiros, fuzileiros navais, aviadores e combatentes espaciais certamente merecem mais.
Sobre o autor
O coronel recentemente reformado da Força Aérea, Jason Lamb, é o diretor técnico da Equipe de Gestão de Talentos do Centro de Sistemas Espaciais e de Mísseis. Ele é talvez mais conhecido por uma série de artigos, escritos sob o pseudônimo de "Coronel Ned Stark", os quais escreveu enquanto servia na Força Aérea. Entre outras iniciativas, Jason está atualmente trabalhando no Plano Estratégico de Capital Humano da Força Espacial dos EUA, que orientará a forma como o mais novo ramo das Forças Armadas atrairá, recrutará, avaliará, desenvolverá e reterá os combatentes necessários para garantir a superioridade espacial em um domínio contestado.
