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terça-feira, 2 de novembro de 2021

A Humilhação do Exército Britânico

Por Aris Roussinos, Unheard, 2 de novembro de 2021.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 2 de novembro de 2021.

As Forças Armadas, e o Exército em particular, são certamente as únicas armas do Estado britânico que ainda mantêm uma reputação popular de competência institucional. Considere o recente livro The Habit of Excellence (O Hábito da Excelência), uma espécie de recauchutagem para CEOs civis das antologias motivacionais distribuídas em Sandhurst. Ou a convocação do governo do ex-vice-chefe do Estado-Maior de Defesa (embora um Royal Marine em vez de um soldado do exército) para instituir reformas abrangentes para o NHS - um claro aceno à reputação residual dos militares de rigorosa e intransigente eficiência.

É difícil conciliar essa percepção com o recente histórico desorganizado e esbanjador do Exército em aquisições. E ainda persiste a sensação, verdadeira ou não, de que as forças armadas continuam a ser uma área de refúgio para um tipo de eficácia estóica perdida para o resto do país, uma capacidade de fazer o trabalho, sem reclamar, contra obstáculos intimidantes.


Isso pode dizer tanto sobre a Grã-Bretanha como um todo quanto sobre as próprias forças armadas. Considere a onda de sentimentalismo afetuoso em relação ao Exército, talvez um análogo da classe trabalhadora ao sentimentalismo da classe média em relação ao NHS, que varreu o país no final dos anos 2000. O clima popular na época, manifestado na campanha Help for Heroes (est. 2007) e no Sun's Military Awards (est. 2008), foi imediatamente inflamado pela sensação de que as tropas em campanha estavam sendo colocadas em risco pelos cortes orçamentários do governo e pela insatisfação com o barulho e a queima de papoulas por simpatizantes da jihad enquanto as tropas voltavam do Afeganistão para casa. Na época, o Exército era um símbolo poderoso de uma instituição pura e traída em torno da qual o povo britânico poderia explorar suas ansiedades mais amplas, uma metáfora para o crescente desconforto com a direção do próprio Estado britânico.

No entanto, mesmo o apoiador mais dedicado do Exército seria forçado a admitir que as duas últimas décadas não aumentaram sua reputação. As duas guerras escolhidas pelo governo trabalhista foram dolorosas falhas estratégicas e táticas, iniciadas com pouco entusiasmo popular e abandonadas com pouca fanfarra. Em ambas as guerras, as unidades e os soldados individuais lutaram bravamente em um nível tático, em busca de objetivos estratégicos equivocados e, em última análise, infrutíferos.


É nesse contexto que dois livros recentes visam dissecar as falhas do Exército no Iraque e no Afeganistão para dar sentido a esse desempenho sem brilho. Em The Changing of the Guard (A Troca da Guarda), Simon Akam, um ex-oficial de ano sabático, narra o Exército como um amante desapontado, enfiando a faca nas feridas mais dolorosas da instituição. Em Blood, Metal and Dust (Sangue, Metal e Poeira), o Brigadeiro Ben Barry, ex-diretor do Estado-Maior do Exército Britânico, escolhe um alvo mais alto. Sim, os sucessos das pequenas intervenções dos anos 90 levaram os chefes militares a descansarem sobre os seus louros, de modo que “o sucesso operacional se tornou a mãe da complacência”. Mas para Barry, cujo livro foi extraído de seu post mortem oficial ainda classificado das guerras pós-11 de setembro, a causa final do fracasso pode ser colocada nas mãos dos políticos trabalhistas administrando a guerra.

Ambos recontam os fatos nus e dolorosos das duas derrotas mais recentes do Exército. No Iraque, a captura e ocupação iniciais de Basra, travadas com gorros ao invés de capacetes e a autoconfiança de um Exército que acreditava liderar o mundo na manutenção da paz e na contra-insurgência, culminaram em uma humilhante retirada negociada das forças britânicas para a orla do cidade, onde, imobilizados pelos ataques à bomba constantes das milícias xiitas que agora dirigiam a cidade, perderam toda a capacidade de exercerem sua influência.

Os americanos, claramente impressionados com o fracasso dos oficiais britânicos, foram forçados a ajudarem as forças iraquianas a retomar a cidade em 2008 na operação Charge of the Knights (Carga dos Cavaleiros), uma humilhação para a Grã-Bretanha. “Isso prejudicou a reputação das forças britânicas com os Estados Unidos e os iraquianos e infligiu grandes danos à autoconfiança militar britânica”, observa Barry. Akam é menos estóico, descrevendo-o como “uma humilhação aguda e duradoura para o Exército Britânico”, que “permanecerá e seguirá as tropas ao redor do mundo até o Afeganistão”.

Na verdade, para exorcizar esse fantasma, os líderes políticos e militares britânicos imprudentemente se ofereceram para uma campanha em uma paisagem de Helmand de fazendas muradas e vegetação densa que os soviéticos tiveram dificuldade para pacificar, mesmo enquanto o Exército tinha dificuldades no Iraque. No Afeganistão, eles acreditavam, o Exército recuperaria sua reputação, deixando para trás as dificuldades no Iraque.

Eles estavam errados. Espalhados em complexos rurais isolados, ou “casas de pelotão”, as tropas britânicas foram sitiadas por ondas de combatentes talibãs e só evitaram serem tomados de assalto por meio do uso devastador do poder aéreo, que por sua vez alienou os civis cujas casas destruiu. Junto com uma necessidade desesperada de evitar baixas, a dependência de patrulhas de curto alcance, ímãs para emboscadas do Talibã e atolados por IEDs, significava que o Exército nunca poderia manter o domínio tático no campo, muito menos obter a iniciativa estratégica.

Como em Basra, a proteção da força tornou-se o objetivo dominante e a iniciativa passou para o inimigo local. As tentativas de alterar o equilíbrio de poder, por meio de operações ousadas, mas equivocadas, como a Operação Panther’s Claw (Garra da Pantera) ou por meio de esquemas grandiosos de corações e mentes como o transporte de uma turbina gigantesca através do território talibã até a represa onde permaneceria sem uso por anos, todas falharam. No Afeganistão, como no Iraque, o rico tributo de sangue e tesouro que a Grã-Bretanha despejou na poeira foi inteiramente em vão.

Onde está a culpa? Barry critica políticos trabalhistas como Clare Short, cuja recusa intransigente em fornecer às tropas britânicas que de repente se viram governando Basra, uma cidade de 1,5 milhão de habitantes, até mesmo com o apoio básico do DFID devido à sua oposição à guerra, fez muito para incitar a raiva local nas primeiras semanas e meses vitais de ocupação. Ele mira em Gordon Brown, que como chanceler forçou cortes de defesa que reduziram a frota de helicópteros do Exército, e depois mentiu sobre isso como primeiro-ministro quando soldados morreram em Helmand como resultado direto.

Mas ele reserva sua maior ira para o arquiteto da entrada da Grã-Bretanha nessas guerras desnecessárias: Tony Blair. No entanto, como Barry deixa claro, os chefes militares também não conseguiram impressionar os políticos com a necessidade de reavaliar sua estratégia à luz do fracasso de sua missão. A apreciação franca e sóbria dos fatos concretos pelos quais o Exército é conhecido estavam tragicamente ausentes.


Para Akam, grande parte da culpa pode ser atribuída ao próprio Exército. Ele desenha um retrato etnográfico de uma instituição que luta para dar sentido a um mundo em mudança, cujo acalentado ethos regimental, a fonte do orgulho individual e da busca pela excelência, também o reduz a "uma coleção desajeitadamente organizada de tribos guerreiras, inadequadamente coordenada e muitas vezes lutando entre si”. Com medo de cortes futuros, os generais oferecem o Exército para a subestimada missão de Helmand, mesmo quando o Iraque está falhando: "É usá-los ou perdê-los", Akam cita o general Sir Richard Dannett sobre a decisão malfadada. Os generais dizem aos políticos o que eles querem ouvir, em vez das verdades difíceis que atrapalhariam a promoção: "a determinação do Exército Britânico em ‘botar pra quebrar’ colocou o exército em uma terrível bagunça."

Para Akam, a ausência de responsabilidade por tal falha é corrosiva para a capacidade do Exército. Os escalões mais jovens são levados aos tribunais por crimes de guerra individuais - com razão, ele sente - enquanto os generais são recompensados pelo fracasso estratégico com títulos e sinecuras. Ao contrário de Israel, onde o fracasso da Guerra do Líbano de 2006 levou a um expurgo de oficiais superiores fracassados, “nenhum general britânico foi demitido ou renunciou por conta do Iraque e Afeganistão”. O resultado, para Akam, é a podridão institucional: “aquela hipocrisia havia se infiltrado na instituição abaixo deles e a estava azedando”.

Além disso, afirma Akam, think tanks de defesa como o RUSI "podem parecer mais clubes confortáveis financiados em parte por fabricantes de armas - forças amigas, no jargão das forças - do que supervisores externos rigorosos", inibindo-os de guiar o Exército por meio de reformas dolorosas.


A presença americana paira sobre ambos os livros, como um pai vitoriano, cuja aprovação é desejada, mas que em vez disso emana apenas uma fria decepção. A trágica ironia, como observam Akam e Barry, foi que as campanhas de Basra e Helmand foram iniciadas inteiramente para ganhar o prestígio de Blair aos olhos americanos, mas o resultado do desempenho decepcionante do Exército foi apenas o desdém americano. Como Akam observa sobre seus soldados informantes na véspera da invasão do Iraque, “muitos reconhecem que a verdadeira razão de estarem aqui é para manter a posição dos militares britânicos aos olhos dos americanos”.

No entanto, mesmo durante a própria invasão, antes da retirada humilhante, a capacidade de seleção do Estado britânico já havia rebaixado a reputação do Exército aos olhos americanos. Basra, logo depois da fronteira com o Kuwait, foi escolhida como alvo da Grã-Bretanha, segundo Akam, porque a recente adoção da logística just-in-time* pelo Exército a deixou com peças de reposição insuficientes para viajar mais longe. A falta de veículos blindados, de coletes à prova de balas, helicópteros e até munição deixou o Exército vasculhando o que podia dos americanos não-impressionados e equipando-se quase inteiramente com fundos de emergência do Tesouro.

*Nota do Tradutor: O sistema Just-in-Time (JIT) é um conceito japonês de estoque zero, onde as peças entram diretamente na produção, dessa forma sem entrarem em depósito.

Citando a muito tempo atrás a Malásia e a mais recente Irlanda do Norte (como se isso fosse um sucesso militar não-qualificado) em seu favor, o Exército desviou seu senso de insegurança em sua capacidade amplamente reduzida em comparação com os EUA com uma crença arrogante e, em última análise, equivocada de que a contra-insurgência centrada na população era seu ofício inigualável. Oficiais americanos citados por Barry reviraram os olhos para "‘mais basófias britânicas’" conforme os eventos provaram o contrário.

Mas mesmo os americanos, cujos recursos eram ilimitados em comparação, acabaram perdendo as duas guerras. Como Barry observa: “A decisão do governo dos EUA de invadir o Iraque deve ser considerada a pior decisão militar do século XXI. Foi uma loucura estratégica militar em um nível igual ao do ataque de Napoleão em 1812 à Rússia e ao ataque de Hitler de 1941 à União Soviética.” O fracasso, então, foi em última análise político, de políticos britânicos seguindo cegamente seus patronos americanos em guerras invencíveis: o pecado essencial do Exército foi apenas tentar fazer o melhor em um trabalho ruim, uma falha de caráter não-ignóbil.

É difícil evitar a dolorosa conclusão de que o Exército Britânico funciona para os americanos como os Gurkhas para o Exército Britânico: uma força auxiliar leal e altamente motivada, incapaz de conduzir uma campanha por conta própria, cujas tradições coloridas ainda carregam o romance de uma era anterior e mais gloriosa.


Hoje, no entanto, mesmo este papel limitado está agora em dúvida: com o novo foco do governo na capacidade naval e a tão alardeada Pacific Tilt (Guinada ao Pacífico) formando a base da visão de defesa da Grã-Bretanha, o novo Chefe do Estado-Maior de Defesa, Almirante Sir Tony Radikin, é supostamente preparado para supervisionar um corte dramático nos números já perigosamente reduzidos do Exército, reduzindo as fileiras da infantaria em mais de um terço do número atual.

O “Melhor Pequeno Exército do Mundo” pode estar ficando cada vez menor, mas não é para melhor. Como adverte o analista de defesa Francis Tusa, o resultado de seus problemas de compras auto-infligidos por décadas é que agora é mais ou menos “incapaz de combater contra ameaças de ponta”. Duas décadas de combate a insurgentes mal-equipados distraíram o Exército de sua missão principal de defender o país contra um adversário competente e bem equipado como a Rússia ou a China.

Talvez isso seja menos desastroso do que pode parecer à primeira vista. O perigo não é tanto a incapacidade do Exército, mas a incapacidade de nossos políticos de combinarem suas ambições com seus recursos, ou a coragem moral de seus generais para dissuadi-los gentilmente. Apesar de zombarmos da fraqueza militar da Alemanha, não é muito claro que a Grã-Bretanha tenha ganhado muito durante a década de guerra que os alemães conseguiram evitar. Depois do uso promíscuo do Exército por Blair para aplacar sua ânsia de glória, talvez um período de abstinência forçada possa fazer algum bem à instituição, se for para se reequipar para os desafios mais graves e não-escolhidos do próximo século.

O foco do Exército nos novos batalhões Rangers, encarregados de treinar e dirigir as forças parceiras locais, no lugar da infantaria de linha, sugere um mundo de conflito onde a luta é cada vez mais deixada para proxies dispensáveis. No entanto, um Exército encolhido e mais focado também representa um desafio para um Estado britânico despojado, que cada vez mais depende de soldados para compensar sua própria capacidade perdida.


Sua disposição de assumir tarefas fora de seu papel central pode evitar cortes, por um tempo, mas não necessariamente em seu próprio interesse ou nos melhores interesses do Estado; distrai de sua tarefa urgente de modernização e reorganização e dá aos governos britânicos cobertura para peneirar ainda mais a capacidade do Estado, confiantes de que os soldados sempre estarão lá para compensar a falta.

Como o Relatório Chilcot sobre o Iraque observou, "uma atitude ‘pró-ativa’ está enraizada nas forças armadas do Reino Unido, uma determinação de continuar com o trabalho, por mais difíceis que sejam as circunstâncias - mas isso pode impedir que a verdade fundamental chegue aos ouvidos mais graduados." Talvez a capacidade do Exército de vencer a próxima guerra, como o Estado britânico de enfrentar a próxima crise, fosse melhor servida por generais que encontrassem coragem, quando necessário, de dizer aos políticos que algumas coisas simplesmente não podem ou não devem ser feitas.

Leitura recomendada:


domingo, 3 de outubro de 2021

Principal porta-voz do Exército suspensa após pesquisa de comando péssima


Por Danis Winkie, Army Times, 23 de fevereiro de 2021.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 3 de outubro de 2021.

A oficial de relações públicas de mais alta patente e porta-voz do Exército foi suspensa de suas funções depois que 97% dos entrevistados em uma pesquisa de ambiente de comando para seu escritório relataram "hostilidade no local de trabalho".

A General-de-Brigada Amy E. Johnston assumiu como chefe de relações públicas do serviço em abril de 2019, de acordo com sua biografia oficial. Nessa função, ela é “responsável por todas as atividades de comunicação que envolvem o Exército dos Estados Unidos” e atua como a principal assessora de relações públicas do secretário e chefe do Estado-Maior do Exército. O Army Times obteve slides detalhando uma recente pesquisa de ambiente de comando que revelou enorme insatisfação dentro do Gabinete da Chefe de Relações Públicas. Uma fonte familiarizada com a suspensão disse que ela estava relacionada à pesquisa, a qual deu início a uma investigação do Exército.

Um porta-voz do Exército confirmou que Johnston não estava mais em seu cargo, mas disse que não poderia fornecer detalhes sobre a investigação pendente ou comentários sobre a pesquisa. “Podemos confirmar que a Brig. Gen. Amy Johnston foi suspensa e colocada em serviço especial enquanto se aguarda o resultado de uma investigação do Exército”, disse a porta-voz do Exército, Cynthia Smith. “Considerando que a investigação está em andamento, não podemos fornecer mais comentários no momento.”

Johnston não respondeu imediatamente a um pedido de comentário enviado por seu escritório. A suspensão de Johnston veio na sequência de uma pesquisa climática de comando que revelou condições alarmantes no OCPA. Dos soldados e civis do Exército que responderam à pesquisa, 97% relataram “hostilidade no local de trabalho”, que é um indicador-chave de possíveis problemas de liderança tóxica, de acordo com os slides.

Os dados também revelaram uma crise de moral. Aproximadamente dois terços dos soldados e civis da OCPA relataram baixo moral na pesquisa, com apenas 8% dizendo que tinham moral alto.

Esta apresentação de slides obtida pelo Army Times mostra os resultados de uma pesquisa do ambiente de comando que resultou na suspensão da Brig. Gen. Amy Johnston, mais alta oficial de relações públicas do Exército.

De acordo com os slides do briefing, o ânimo estava baixo devido ao excesso de trabalho, ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e às expectativas pouco claras em relação aos produtos de trabalho. A pesquisa também revelou possíveis problemas com assédio sexual e racial. Vinte e um por cento dos entrevistados disseram que havia assédio sexual presente no OCPA, e 26% relataram ter visto assédio racial. Também houve outros sinais de insatisfação com a liderança de Johnston na OCPA.

Johnston foi citada na investigação do Regulamento do Exército 15-6 que examinou como a Força lidou com o desaparecimento e assassinato da Soldado Vanessa Guillén.

Soldado Especialista Vanessa Guillén.

O relatório, que usa seu sobrenome anterior, Hannah, diz que ela aconselhou as comunicações ao Major-General Scott Efflandt, que era o oficial de mais alta patente dispensado em conjunto com a investigação.

O relatório de Fort Hood criticou a assessoria de imprensa do post por estar "mal equipada, mal treinada e mal preparada" para lidar com o ambiente da mídia social durante o caso Guillén. O departamento de relações públicas de Fort Hood acabou caindo sob a alçada de Johnston como o oficial de relações públicas do serviço.

A investigação disse que o Exército “cedeu o espaço da mídia social, perdeu a oportunidade de informar e educar o público em tempo hábil e permitiu o crescimento desimpedido de narrativas prejudiciais sobre Fort Hood e o Exército”. Os regulamentos de relações públicas do Exército, pelos quais Johnston é responsável, careciam de orientação suficiente sobre o assunto na época. Uma nova versão do regulamento que entrou em vigor em 8 de novembro de 2020 incluía um capítulo sobre mídia social, mas era tarde demais. Seu escritório também foi criticado em um relatório de Tarefa e Propósito de junho sobre a "falha de comunicação" do Exército. O artigo citou oficiais de relações públicas do Exército que disseram que faltava transparência ao serviço ao lidar com as notícias.

Tabelas sobre assédio sexual e racial.

Vários oficiais de relações públicas do Exército também violaram os rígidos regulamentos de relações públicas do serviço no artigo, apesar de uma revisão significativa no ano passado que foi projetada para melhorar a transparência.

“Na maioria das vezes acertamos”, disse Johnston à Task & Purpose em resposta às críticas. “Mas às vezes falhamos; independentemente, vamos nos esforçar para fazer o nosso melhor e continuar a fazê-lo, não importa qual seja o desafio.”

Não estava imediatamente claro quem atuaria como chefe de relações públicas durante a ausência de Johnston.

terça-feira, 7 de setembro de 2021

A Liderança Nociva

Coronel George E. Reed, Exército dos EUA.

Military Review, março-abril de 2005.

Em 2003, o Secretário de Exército, Thomas E. White, determinou à Escola de Guerra do Exército dos EUA (US Army War College, AWCque fizesse um estudo sobre "como o Exército poderia eficazmente analisar os comandantes para detectar aqueles que poderiam ter um 'estilo de liderança destrutiva'".[1] O primeiro e mais importante passo na detecção e tratamento de liderança nociva é reconhecer os sintomas.

Os termos líder nocivo, gerente nocivo, cultura nociva e organização nociva aparecem, cada vez mais, nos livros de negócios, liderança e administração. O analista Gillian Flynn oferece uma definição bem descritiva de um gerente nocivo:

"É aquele tipo que intimida, ameaça e grita. Aquele cujo estado de espírito determina, no dia-a-dia, o clima no ambiente de trabalho. Aquele que força os empregados a cochicharem em solidariedade nos seus cubículos de trabalho ou nos corredores. Aquele chefe dos infernos que menospreza e calunia. Chame-o como quiser - de péssimas maneiras interpessoais, de maneiras desagradáveis no trabalho - mas algumas pessoas, simplesmente devido à sua intolerável personalidade, tornam o convívio diário um inferno." [2]

Na revista eletrônica de Kathy Simmon, Executive Update Online, Rob Rosner descreve seu conceito de atmosfera nociva: "É tudo uma questão de objetivo final, sem importar os meios para atingi-lo. É quando os chefes somente sabem exigir sem dar nada em troca. E, finalmente, é a dor retratada na face de todos os que trabalham naquele lugar."[3] A escritora Márcia Whicker descreve o comandante nocivo como sendo "desajustado, descontente, com freqüência de má índole e até mesmo malicioso. O seu sucesso é baseado na derrota dos seus subordinados. Comprazem-se protegendo seus territórios, lutando e controlando em vez de auxiliar os seus subordinados."[4]

Em 2003, vinte alunos da Escola de Guerra do Exército fizeram um trabalho sobre este tema - o papel do comandante no ambiente em que comanda. Os alunos produziram uma bem ponderada descrição do comandante nocivo:

"Os comandantes nocivos concentram-se apenas nas missões visíveis e a curto prazo. Fazem excelentes e bem articuladas apresentações para os comandantes superiores e respondem entusiasticamente às tarefas. Contudo, não se preocupam ou se esquecem dos seus subordinados, do moral da tropa ou do clima no ambiente de trabalho. São considerados pela maioria dos seus subordinados como arrogantes, egoístas, inflexíveis e mesquinhos." [5]

Um comandante decisivo, exigente, que fala em voz muito alta não é necessariamente nocivo. Um comandante com fala mansa e fisionomia sincera também pode ser nocivo. Afinal de contas, não é apenas um comportamento específico que o caracteriza, ou não, como um comandante nocivo; será, com o passar do tempo, que o efeito cumulativo do seu comportamento desestimulador no moral da unidade e no ambiente profissional o qualificará. Em uma visão distorcida, os comandantes nocivos podem ser elementos altamente competentes e eficazes, porém contribuem para um péssimo ambiente de trabalho com conseqüências muito além do seu período de permanência no cargo. Os três elementos-chave da síndrome do líder nocivo são:

  • uma evidente despreocupação pelo bem-estar dos subordinados;
  • uma personalidade ou técnica interpessoal que afeta negativamente o ambiente organizacional;
  • os subordinados estarem convictos de que a principal motivação do comandante é o auto-interesse.

Capitão Herbet M. Sobel.
Interpretado por David Schwimmer na mini-série Band of Brothers.

Stephen E. Ambrose, no seu best-seller, Band of Brothers, oferece um exemplo de um comandante nocivo - o detestado comandante da Easy Company [Capitão Herbert Maxwell Sobel], 506º Regimento de Infantaria Pára-Quedista.[6] Ambrose diz: "Qualquer um que já esteve no Exército conhece esse tipo. Era o clássico criador de caso. Conseguia gerar o máximo de ansiedade por um problema de mínima significância". Não tinha bom senso, e seu estilo criava um ressentimento geral. Ele "não via a agitação e o desprezo que proliferavam na tropa. Pode-se liderar pelo medo ou pelo exemplo. Nós éramos liderados pelo medo".[7] Nenhum dos oficiais dos escalões superiores tomou uma decisão e, como sempre, ninguém reclamou oficialmente, mas os soldados já estavam considerando resolver o problema por eles mesmos e já haviam falado em "matá-lo" quando a companhia entrasse em combate.[8] A situação não chegou a esse ponto, porque o comandante deixou a unidade Easy Company antes dela se engajar nas operações.

Infelizmente, líderes nocivos ainda nas Forças Armadas. Praticamente todos os alunos da Escola Superior de Guerra do Exército que participaram do projeto poderiam dizer alguma coisa sobre o que significa servir sob o comando desse tipo de líder. Esses relatos são, com freqüência, acompanhados de um sentimento de incredulidade, quando comandantes nocivos são promovidos a posições com responsabilidade ainda maior. O comentário de um oficial foi: "Temos o imperativo moral de fazer algo para identificar esses oficiais e impedi-los de avançarem na carreira. Quanto mais alto chegam profissionalmente, mais danos causam."[9] Um participante desse mesmo estudo explicou a reação de outros companheiros quando o nome de um líder nocivo apareceu na muito esperada lista de promoção: "Todos sabemos os 'comentários' feitos quando da publicação da lista. 'Deus! Como puderam fazer isso com o meu Exército? O que está acontecendo com essa gente? O que estão pensando?'"[10]

Para os subordinados, os líderes nocivos representam um desafio diário, provocando um estresse desnecessário, valores negativos e um sentimento de desesperação. Comandantes nocivos são uma maldição para a saúde das unidades. Podem ser muito responsáveis com o cumprimento das missões recebidas do comando superior e atentos com seus colegas e, especialmente, com seus superiores, mas suas deficiências são evidentes no trato com os subordinados. Comandantes nocivos alcançam a sua posição na carreira, pisando nas cabeças daqueles que trabalham para eles. Desgastam suas unidades e deixam um óbvio rastro de destruição para os seus sucessores. Soldados que servem sob o comando de líderes nocivos podem ficar desiludidos com o Exército ou, pior ainda, podem resolver imitar o comportamento do comandante nocivo bem-sucedido.

Os líderes nocivos não acrescentam valor para as organizações que comandam, até mesmo quando a unidade é bem-sucedida. Não produzem um alto nível de confiança que leva à coesão da unidade e ao espírito de corpo.

Por que, nos perguntamos, uma organização cujo trabalho é obviamente norteado para as pessoas e que dá tanta ênfase à liderança, tolera essas essas pessoas? O Manual de Campanha dos EUA, o FM 3-0: Operations (Operações), apresenta um exemplo da ênfase doutrinária do Exército sobre a liderança:

"O papel do líder é fundamental para todas as operações do Exército e a confiança é o atributo principal na dimensão humana da liderança em combate. Os soldados devem confiar e se sentir seguros com seus comandantes. Uma vez perdida a confiança, um líder passa a ser ineficaz." [11]

Talvez exista alguma coisa a respeito da cultura militar combinada com várias políticas de pessoal que contribuem para agüentar em silêncio esse tipo de comandantes. Acima de tudo, os soldados querem ter orgulho de suas unidades, e o sentimento de lealdade existente no Exército dificulte a exposição de problemas. Os subordinados talvez não denunciem um líder nocivo, porque ninguém gosta de pessoas que se queixam. Espera-se dos profissionais o melhor comportamento possível, apesar do estilo de liderança do chefe. O Exército desenvolve uma atitude de respeito pelo grau hierárquico, mesmo que a pessoa que o ocupe não o mereça. A cultura militar aprecia a competência técnica e esse fator poderá levar certos superiores a fazerem vistas grossas aos defeitos do comandante nocivo.

As atuais políticas de pessoal transferem, com freqüência, os oficiais, fato que pode também incentivar alguns a esperar que o comandante nocivo seja designado para outro unidade ou função. Em um sistema de substituições individuais, comandantes e soldados trocam de funções tão freqüentemente que sempre há luz no final do túnel. É somente uma questão de tempo até que o soldado insatisfeito ou o comandante nocivo seja transferido. Entretanto, livrar-se do comandante nocivo da forma tempo. O Exército dos EUA está estudando planos para o rodízio de unidades, o que não proporcionaria o meio de escapar oferecido pela substituição individual.

Desmascarando Comandantes Nocivos

A maioria dos participantes desse estudo aceitou o fato de que os avaliadores podem ser enganados por comandantes nocivos. Um dos participantes comentou: "O supervisor é o centro do nosso sistema em termos de incentivos, recompensas e punições. A única opinião que conta é a da pessoa que escreve a avaliação do oficial (Officer Evaluation ReportOER/Relatório de Avaliação do Oficial)".[12] Outro disse: "O que não sabemos é o que os subordinados e os colegas pensam. Posso dizer, e a maioria concordaria, que o fato de algumas pessoas para quem trabalhamos serem comandantes nocivos é conhecido dos subordinados e não dos superiores. O desafio é receber esta informação".[13] Uma forte mensagem apresentada pelo grupo de estudo foi a de se estabelecer, sem perda de tempo, um processo de avaliação mais amplo, que considere a opinião dos colegas e subordinados bem como a dos superiores.

O General Walter F. Ulmer Jr., antigo diretor executivo do Centro de Liderança Criativa, faz uma importante distinção entre a avaliação dos supervisores e o processo pelo qual os subordinados são solicitados a descreverem seu chefe.[14] Nem todos os subordinados são competentes para avaliar o chefe, mas podem relatar se têm sido atormentados por comandantes inflexíveis, desrespeitosos, que procuram benefícios pessoais acima dos compartilhados pela unidade, agem de forma antiética ou empregam medo e intimidação. Subordinados talvez não tenham a perspectiva necessária para avaliar a pessoa como um todo, mas certamente têm condições de comentar sobre certos comportamentos de liderança importantes e se confiam e respeitam os seus respectivos comandantes.

Muitos dos participantes do grupo de estudo estavam preocupados sobre como um multi-avaliador ou um esquema de avaliação de 360º seria implementado.[15] Alguns estavam preocupados com comandantes que fazem certas concessões para seus subordinados ou não são enérgicos nem exigentes para fazê-los cumprir suas obrigações. Outros achavam que os soldados eram totalmente capazes de distingüirem entre o comandante que determina e impõe altos padrões daquele que abusa da autoridade e é nocivo:

"Os soldados querem comandantes competentes. Alguém que assuma o comando e execute o trabalho, mesmo sendo, às vezes, bastante exigente. A preferência será por esse líder no lugar de outro que te pegue pela mão e te dê tapinhas nas costas o tempo todo. Os comandados sabem a diferença." [16]

Os participantes do estudo concordaram que qualquer mudança deveria ser implementada de cima para baixo, porque os oficiais de maior hierarquia são um forte exemplo e também porque mudar o sistema de avaliação é dispendioso. As avaliações feitas por multi-avaliadores deveriam começar pelos oficiais-generais e prosseguir até o escalão companhia. Um dos representantes comentou que "os oficiais de mais alto escalão não podem experimentar esse método imediatamente nos escalões mais baixos para ver se funciona; deve ser experimentado de cima para baixo. se os oficiais-generais perceberem como o processo funciona, procurarão adaptar e acomodar os pequenos pontos de desacordo - e a avaliação será então instituída".[17] Aceitar o conceito como uma ferramenta de avaliação do multi-avaliador é uma expressiva mudança cultural, por isso recomenda-se seu uso como uma ferramenta experimental, durante alguns anos, antes de empregá-la no processo de avaliação do desempenho.

Os participantes do estudo também notaram que ferramentas para avaliar o ambiente da unidade, como as pesquisas de opinião conduzidas pelo Instituto de Defesa de Gerenciamento de Igualdade de Oportunidades (Defense Equal Opportunity Management Institute, DEOMI), são úteis e poderiam ser de grande auxílio na identificação dos líderes nocivos. No artigo "The Hidden Driver of Great Performance", publicado no Harvard Business Review, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee concordam que:

"Um número alarmante de comandantes não sabe realmente se o que dizem causa algum impacto nas suas organizações. Ainda mais, eles sofrem da doença do chefe executivo, cujo sintoma indesejável é a total ignorância de como a organização reage aos seus sentimentos, apelos e ações. Não estamos querendo dizer com isso que os comandantes não se importam como são percebidos; a maioria se importa. Mas, incorretamente assumem que podem decifrar essa informação. Pior ainda, pensam que se estiverem causando algum efeito negativo, alguém os notificará. Eles estão errados." [18]

Os participantes do estudo da Escola Superior de Guerra do Exército sugeriram que as pesquisas existentes de avaliação do ambiente poderiam ser melhoradas em termos do conteúdo, administração e interpretação do mesmo. Um participante disse: "Tenho certo cepticismo sobre as muitas pesquisas baseadas em quando, como e quais perguntas foram feitas."[19]

Alguns participantes pediam dados sobre o ambiente, planejados especificamente para identificar um problema de líder nocivo: "As pessoas com que trabalhei não tinham condições de planejar uma pesquisa com as perguntas que eu gostaria de ver respondidas. Eram os representantes da Igualdade de Oportunidades, mas isto vai além do escopo dessa organização. Embora esse seja um aspecto importante, há ainda outros que precisam ser abordados. As perguntas devem ser planejadas com o alvo, isto é, o comandante, em mente. Pode-se discernir entre incompatibilidade de meios versus o tipo 'imbecil' descrito por Myers-Briggs (MBTI - Myers-Briggs Type Indicator é um instrumento de identificação de caraterísticas pessoais desenvolvido por Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs)".[20] O participante, astutamente, mostrou que, embora a liderança seja uma variável importante na determinação do ambiente de comado, outras variáveis, como falta de meios para missões designadas, também fazem parte do conjunto.

Pesquisas para a avaliação do ambiente de trabalho são ferramentas empregadas pelos comandantes para avaliar suas próprias unidades. Há um considerável cepticismo de que os líderes nocivos talvez não adotassem as ações disciplinares apropriadas a não ser que os resultados fossem fornecidos aos avaliadores. Um outro exemplo apresentado por um participante foi sobre o fracasso de um líder nocivo de mudar seu comportamento em resposta a uma pesquisa de opinião:

"Esse homem era louco. Todas essas formas foram empregadas ao máximo. Todos os esquadrões tinham provas e mais provas sobre o compartimento desse comandante e absolutamente nada foi feito a respeito. Essas pesquisas não são devolvidas ao Exército, mas sim ao comandante. O sistema deve ser mudado." [21]

Os participantes desse estudo duvidam que o Exército queira identificar e tratar do problema do líder nocivo se eles forem eficazes, pelo menos a curto prazo. Outro participante afirmou que "essas pessoas permanecem no cargo, não porque são líderes nocivos, mas porque obtêm resultados".[22] Outro falou: "A liderança do Exército tem visto alguns comandantes nocivos - e o que fizeram à respeito? Eu ficaria muito surpreso se alguma coisa fosse feita."[23] Um comentário feito abordou diretamente o assunto: "Algumas organizações fazem alguma coisa quando se deparam com um comandante nocivo, outras não. Tipicamente, os que nada fazem é porque gostam dos resultados."[24] Os comentários feitos, em geral, expressavam um sentido de remorso e resignação.

Imaginar o nefasto e possivelmente intangível efeito de líderes nocivos não é difícil. Num sentido quantitativo, não se conhece o efeito preciso nas Forças Armadas. Em seu estudo sobre um comando e ambiente de trabalho fracassados que resultou na queda fatal de um B-52 na Base Aérea Fairchild, em Washington em 1994, o Major Anthony Kem prudentemente afirmou: "Quando a liderança falha e o ambiente de trabalho colapsa, podem acontecer coisas trágicas".[25]

Os recentes relatórios recebidos do Iraque e do Afeganistão comprovam que não há falta de grandes líderes nas Forças Armadas. A doutrina de liderança do Exército é judiciosa e, se obedecida, ajudará a eliminar líderes nocivos. Homens e mulheres conscienciosos são promovidos pelo mesmo sistema que permite aos líderes nocivos continuarem suas carreiras sem serem apanhados. O que devemos perguntar é até que ponto as variáveis, como sistemas de promoção e seleção para comando, educação militar, valorização do mérito, tipo de personalidade e cultura organizacional, permitem a existência de líderes nocivos que parecem prosperar e o que nos dispomos a fazer para solucionar o problema?

Hipoteticamente, pode-se dizer que existe uma relação entre a liderança nociva e um desinteresse na prorrogação do tempo de serviço militar. Entrevistas realizadas com soldados que estão saindo do Exército talvez ajudem a responder algumas perguntas como: Você já pensou em deixar o Exército por causa do estilo de liderança do seu supervisor?

Talvez o efeito de liderança nociva seja insignificante e uma resposta institucional em grande escala não seja apropriada. Talvez o processo de simplesmente identificar o fenômeno com um nome e sugerir que ele é indesejável seja suficiente para reduzir essa prática. Por outro lado, a liderança nociva talvez seja um problema grande o bastante e as mudanças no sistema de pessoal, especificamente planejadas para identificar e eliminar comandantes nocivos, poderão trazer uma grande vantagem aos esforços de estimular as prorrogações de tempo de serviço militar e manter a eficácia da unidade. Redefinir uma liderança bem-sucedida no planejamento, avaliação e processo de seleção seria conveniente. Nunca saberemos a verdade a não ser que façamos as perguntas e pesquisemos as respostas. Tal agenda de pesquisa poderia ser facilmente justificada numa força totalmente recrutada com planos de mudar para um sistema de rodízio baseado na unidade.

Se determinarmos que a liderança nociva existe em um nível mais alto do que estamos dispostos a tolerar e que tais líderes podem ser identificados por meio de ferramentas como o emprego de multi-avaliadores ou a avaliação do ambiente de trabalho, a próxima pergunta seria: O que podemos fazer para melhorar esta situação? Simmons sugere que a solução comece por cima, com uma equipe executiva orientada para uma cultura saudável, pronta para agir e conseguir resultados.[26] Quando explicando por que tal ação não acontece com mais freqüência, Lynne F. McClure, autora do livro Risky Business: Managing Violence in the Workplace, diz: "A única e maior razão é porque o compartamento é tolerado".[27] McClure, uma perita no gerenciamento de comportamentos de grande risco, acredita que, se a companhia tem gerentes nocivos, é porque a cultura permite - voluntariamente ou não - por nada fazer a respeito.

Respeito

Um dos valores do Exército é o respeito. Por definição, o comandante nocivo demonstra uma falta de respeito para com os subordinados. Uma fraca avaliação na liderança nociva pode surgir como uma forte afirmação cultural distorcida. A ampla faixa de tolerância histórica para os estilos de lideranças deveria ser reduzida para excluir os comandantes nocivos. Isso exigiria a expansão da definição de sucesso além da avaliação imediata para incluir o bem das organizações e o entendimento de que o ambiente da unidade é importante porque os soldados e os civis são mais do que meios para se chegar a um fim. Neste tipo de cultura, os que não cultivam um ambiente de trabalho positivo não serão bem-sucedidos.

Identificar e afastar comandantes nocivos é apenas parte da solução. Todos os supervisores deveriam estar alertas para detectar qualquer comportamento nocivo em seus subordinados e treiná-los e orientá-los, para evitar a perpetuação do problemas:

"A única coisa que um tirano respeita é a autoridade superior. E a única maneira de conseguir ajuda para tratar com um administrador difícil é apelar para que alguém, numa posição superior, intervenha." [28]

Comandantes nocivos irão racionalizar o seu comportamento como sendo necessário para a execução da tarefa, ou como parte da glorificada técnica de comando de chegar na unidade com uma atitude severa, por ser mais fácil afrouxar as rédeas do que apertar mais tarde. Flynn recomenda que os supervisores empreguem a confrontação: "Seja tão específico quanto possível. Não expresse o assunto em termos vagos, como dizendo que o administrador tem 'problemas interpessoais'. Se o administrador é percebido como um tirano, diga bem claro. Se ele tende a explodir com os empregados, diga isso a ele. Após, explique que este comportamento tem que ser mudado e por quê'".[29] Se o comportamento não mudar, existem muitos remédios administrativos disponíveis.

Liderança nociva, assim como liderança em geral, é mais fácil de ser descrita do que definida, mas termos como auto-exaltação, mesquinhez, abuso de autoridade, indiferença ao ambiente da unidade e maldade nas relações interpessoais parecem definir o conceito. Um comandante nocivo é um veneno para a unidade - um veneno insidioso, de reação lenta, que complica o diagnóstico e a aplicação do antídoto. Grandes e complexas organizações como as Forças Armadas devem procurar pelo fenômeno, uma vez que políticas culturais e organizacionais podem inadvertidamente combinar e perpetuar esse problema.

Comandantes superiores, em particular, se encontram em importantes posições de autoridade para lidar e contra-atacar o comportamento nocivo. Contudo, eles podem ser os últimos a observarem o comportamento se não forem alertados. Subordinados, em geral, não se encontram em posição para abordar o problema, já que uma das características dos comandantes nocivos é não se preocupar com os subordinados. Mesmo assim, não há necessidade de se tolerar comandantes nocivos. As Forças Armadas contam com suficientes líderes trabalhadores, realizadores, comprometidos com a Instituição e compassivos, que entendem a importância de um bom ambiente de trabalho para desmistificar a crença de que é necessário administrar por meio da força e da intimidação.

O Coronel George E. Reed, do Exército dos EUA, foi o Diretor de Estudos de Comando e Liderança do U.S. Army War College (AWC). Ele recebeu um B.S. da Central Missouri State University, um M.S. da George Washington University, um Ph.D. da Saint Louis University, e ele é formado pelo Comando do Exército dos EUA e Escola de Estado-Maior e AWC. Ele completou bolsas no Instituto de Patologia das Forças Armadas e no Centro de Educação e Liderança.

Notas

  1. Craig Bullis e George Reed, “Assessing Leaders to Establish and Maintain Positive Command Climate”, Relatório apresentado ao Secretário do Exército (Fevereiro de 2003): 1.
  2. Gillian Flynn, “Stop Toxic Managers Before They Stop You”, Publicado na revista Workforce  de agosto de 1999: 44-46. Acessado em 26 de dezembro de 2003.
  3. Rob Rosner em Kathy Simmons, “Sticks and Stones”, Executive Update Online, acessado em 4 de dezembro de 2003.
  4. Marcia Lynn Whicker, Toxic Leaders: When Organizations Go Bad (New York: Doubleday, 1996), 11.
  5. Bullis e Reed, 2.
  6. Stephen E. Ambrose, Band of Brothers: E Company 506th Regiment, 101st Airborne from Normandy to Hitler’s Eagle Nest (New York: Simon & Schuster, 1992), 15.
  7. Dick Winters em Ambrose, 17.
  8. Ambrose, 33.
  9. Bullis e Reed, 33.
  10. Ibid.
  11. Manual de Campanha do Exército dos EUA (U.S. Army Field Manual) FM 3-0: Operations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 2001), 1-18, 4-8.
  12. Bullis e Reed, 12.
  13. Ibid., 11.
  14. Tenente-General Walter F. Ulmer, Jr., Mensagem de e-mail ao autor, 27 de dezembro de 2003.
  15. Esquemas que aceitam observações dos  superiores, colegas e subordinados são conhecidos como avaliações de 360º.
  16. Bullis e Reed, 18.
  17. Ibid., 16, 17.
  18. Daniel Goleman, Richard Boyatis e Annie McKee, “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance”, Harvard Business Review (Dezembro de 2001): 47.
  19. Bullis and Reed, 13.
  20. Ibid., 14.
  21. Ibid., 46.
  22. Ibid., 21.
  23. Ibid.
  24. Ibid., 22.
  25. Major Anthony Kern “Darker Shades of Blue: A Case Study of Failed Leadership”, 1995, acessado em 26 de dezembro de 2003.
  26. Simmons.
  27. Lynne McClure, Risky Business: Managing Violence in the Workplace (Binghamton, NY: Haworth Press, 1996).
  28. Krista Henly, “Detoxifying a Toxic Leader”, Revista Innovative Leader de junho de 2003: 6.
  29. Flynn.
Mentindo para nós mesmos: a desonestidade na profissão militar


Bibliografia recomendada:

Como se tornar um Líder Servidor:
Os princípios de liderança de
O Monge e o Executivo.
James C. Hunter.

Este Barco Também É Seu:
CMG D. Michael Abrashoff.

Leitura recomendada:





COMENTÁRIO: O Culto à Mediocridade, 20 de dezembro de 2020.


PERFIL: O filho do general, 27 de julho de 2021.

domingo, 5 de setembro de 2021

França/Alemanha e Hobbes/Kant, ou o que a decisão do tribunal da UE nos diz sobre o desafio de forjar uma defesa europeia

Brigada Franco-Alemã com fuzis FAMAS, 2018.

Por Michael Shurkin, Linkedin, 28 de julho de 2021.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 5 de setembro de 2021.

A decisão deste mês do Tribunal de Justiça Europeu de que uma lei trabalhista da UE que limita o horário de trabalho dos soldados aponta para um desafio fundamental para o projeto de construção de uma verdadeira política e capacidade de defesa europeias. A maioria, senão todos os membros da UE, aderem ostensivamente à visão de construir uma defesa europeia, mas entre eles existem profundas diferenças no que diz respeito à cultura e à cultura estratégica. Ou seja, eles têm visões significativamente diferentes de como os militares devem trabalhar e como e em que condições devem ser usados.

De um lado está a França, a qual, e isso pode surpreender os americanos ao lerem, é provavelmente o mais marcial dos Estados-membros da UE. A França teria prazer em construir uma força europeia e uma política de defesa europeia à sua própria imagem, o que significa não apenas construir uma força funcional, mas usá-la. A França também colocaria avidamente a Europa no negócio da guerra expedicionária. Diante disso, a Operação Takuba é mais do que apenas uma estratégia de saída para a França: é uma forma de moldar a cultura e a política militares europeias, arrastando uma coalizão europeia de voluntários para uma guerra expedicionária que a França julga necessária e, também, empregando-a na uma forma consistente com a cultura estratégica francesa.


Embora seja difícil dizer qual país ocupa a outra extremidade do espectro, o país que mais importa é a Alemanha, que, segundo todos os relatos, erradicou seu espírito marcial. Fascinantemente, os oficiais franceses descrevem com desdém o Bundeswehr como "sindicalista". De fato, o Bundeswehr tem um sindicato que, por exemplo, reclamou em 2016 sobre as condições de vida no Mali.

O tipo de história que ouvi de vários oficiais franceses que serviram com alemães é mais ou menos assim: “Nós aparecemos e começamos a trabalhar imediatamente, apesar da falta de chuveiros e de nossas barracas rústicas. Os alemães se recusaram a ceder até que tivessem instalações adequadas com ar-condicionado”. Isso é justo? Não sei, mas os comentários apontam para uma divisão cultural, que a decisão do Tribunal da UE amplifica. Afinal, o próprio projeto da UE visa perpetuar a paz ao longo das linhas kantianas, um esforço que a Alemanha do pós-guerra levou a sério. Outros estados europeus, sem dúvida, estão em algum ponto entre a a Alemanha e a abordagem relativamente hobbesiana da França do hard power (poder duro). A questão então é saber se é possível construir uma verdadeira defesa europeia na ausência de consenso.

Immanuel Kant (esquerda) e Thomas Hobbes.

Bibliografia recomendada:

Introdução à Estratégia.
André Beaufre.

L'emergence d'une Europe de la défense:
Difficultés et perspectives.
Dejana Vukcevic.

Leitura recomendada:

General Burkhard: "Nossos líderes devem lembrar que não se ganha guerras difíceis contando seu tempo", 10 de maio de 2021.