WARFARE Blog: Confissões de um estrategista fracassado - Parte 2: Resolva problemas através de problemas

Pelo Coronel Jobie Turner, War Room, 5 de fevereiro de 2020.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 30 de junho de 2021.

"Devemos antecipar a implicação de novas tecnologias no campo de batalha, definir rigorosamente os problemas militares previstos em conflitos futuros e promover uma cultura de experimentação e de riscos calculados."

- Resumo da Estratégia de Defesa Nacional 2018.

A primeira parte desta série (no link) descreveu lições tiradas de uma tentativa mal-sucedida de escrever uma estratégia de serviço, terminando com a sugestão deprimente de que o processo de produção de documentos estratégicos pode ser inerentemente autodestrutivo. Mesmo dentro de um único serviço, existem muitos pontos de vista e interesses diversos a serem superados. Assim, ficamos com a escolha desagradável entre um mínimo denominador comum sem valor ou uma substância condenada à resistência imediata e reflexiva de algum segmento da instituição.

Em vez de sucumbir à inércia burocrática, ou pior, ao que no livro Comando Supremo, Eliot Cohen chamou de “niilismo estratégico”, as Forças Armadas deveriam se concentrar menos na estratégia e mais nos problemas. Merriam-Webster define um problema como “uma fonte de perplexidade, angústia ou irritação” ou “uma intrincada questão não resolvida”. Embora o Departamento de Defesa não tenha uma definição oficial de problema, ou o termo mais preciso - problema militar -, uma definição genérica adaptada ao contexto de um serviço militar será suficiente: “Uma intrincada questão não resolvida que trata do nível operacional ou tático da guerra".

Supreme Command: Soldiers, statesmen, and leadership in wartime.
Eliot A. Cohen.

Por que os problemas funcionam?

Uma lição do projeto de estratégia de serviço fracassado foi o poder e a atração de analogias históricas. Exemplos de sucessos anteriores repercutiram em quase todos os públicos: parceiros conjuntos, colegas da equipe e líderes seniores. Essas analogias eram atraentes porque forneciam exemplos claros de como o serviço já superou problemas significativos, como competição de grande poder, polarização política e orçamentos incertos.

Os exemplos mais óbvios e bem documentados relativos ao trabalho da equipe de redação de estratégia vieram do período Entre-Guerras, no qual as grandes potências tentaram resolver os problemas da guerra de trincheiras que dominou a Primeira Guerra Mundial - seja projetando uma força aérea construída em torno do bombardeio estratégico , desenvolvendo os conceitos de guerra de tanques ou reformando sistemas de pessoal. No centro da discussão estava a inovação, uma palavra da moda no léxico atual do Departamento de Defesa.

Por muitos anos, as fontes de inovação militar foram enquadradas pelas teorias conflitantes de Barry Posen e Stephen Rosen. O primeiro argumenta que a inovação militar deve ser forçada de fora, enquanto o último sustenta que a motivação interna e a competição são fundamentais. Adições importantes ao debate Posen-Rosen são os trabalhos de David Johnson, que forneceu uma mistura de exemplos positivos e negativos retirados do Exército dos EUA, e Williamson Murray, que usou a Luftwaffe alemã para demonstrar como não construir e usar uma força aérea.

Estratégia para a Derrota: A Luftwaffe 1933-1945.
Williamson Murray (PDF no link).

Outros trabalhos enfocando os anos entre a Primeira e a Segunda Guerras Mundiais fornecem outros grandes exemplos de como a organização resolveu ou sucumbiu a problemas militares. Oficiais mais jovens, especialmente os graduados de educação militar profissional avançada, são bem versados nessa extensa literatura. Os oficiais superiores, naturalmente, acham atraentes quaisquer sugestões de como construir as bases para forças armadas fortes sem grandes orçamentos. A equipe de redação da estratégia freqüentemente ouvia a citação (provavelmente apócrifa, mas ainda assim útil) de Winston Churchill: “Cavalheiros, ficamos sem dinheiro. Agora temos que pensar.” Independentemente da audiência, havia uma sensação definitiva de que, durante o período Entre-Guerras, o foco na solução de problemas militares havia sido um componente crítico de qualquer sucesso alcançado.

Enquanto a Primeira Guerra Mundial e o período Entre-Guerras forneceram casos interessantes para falar sobre inovação, o caso da Batalha Aeroterrestre (AirLand Battle) da era pós-Vietnã gerou mais discussão. Como a Batalha Aeroterrestre foi desenvolvida e executada em memória mais recente, ela forneceu um exemplo imediato de como orientar a Força Aérea para conflitos futuros. No cerne da Batalha AirLand estava o problema de enfrentar a força superior de outra grande potência: a ameaça avassaladora das formações blindadas soviéticas na Europa. A Batalha Aeroterrestre resolveu o problema oferecendo uma solução conjunta envolvendo a Força Aérea e o Exército.

Blindados americanos no deserto ocidental iraquiano, 1991.

Embora a força combinada resultante não tenha lutado na Europa, ela derrotou o Iraque de forma esmagadora na Primeira Guerra do Golfo. Embora exagerados na imprensa, os efeitos combinados de armas de precisão, tecnologias de posicionamento global e instalações avançadas de comando e controle sobrecarregaram as forças militares iraquianas. Esse trabalho também foi fruto de esforços de inovação no Pentágono, resumidos pelo Coronel John Boyd. Assim, por meio da atenção concentrada na solução de problemas, a Força Aérea e o Exército forneceram capacidades operacionais e de dissuasão que permitiram à força combinada ter sucesso na batalha. Como a Estratégia de Defesa Nacional de 2018 busca reorientar as Forças para os desafios da competição de grandes potências, a Batalha Aeroterrestre oferece um exemplo do mesmo.

Tudo sobre o problema

Coluna blindada soviética durante o exercício Zapad 81, 1981.

Em retrospecto, a chave para o desenvolvimento da Batalha Aeroterrestre foi o foco fornecido por um problema militar. O que é particularmente saliente para as discussões atuais é a maneira que a Batalha Aeroterrestre seguiu os fracassos de esforços anteriores no final dos anos 1970 para equiparar a vantagem soviética com uma resposta simétrica de adicionar mais unidades blindadas aliadas. Essas soluções anteriores não conseguiram superar as vantagens numéricas e geográficas dos soviéticos. Em vez disso, o Exército teve que reconhecer que precisava dos fogos de longo alcance da Força Aérea e a Força Aérea teve que reconhecer que suas redes de comando e controle deveriam ser mais ágeis e combinadas.

O trabalho da Força Aérea para resolver esse problema dentro da estrutura da Batalha Aeroterrestre - os estudos das “31 Iniciativas” - construiu uma base de entendimento para ambas as forças. Ao destilar o problema às partes componentes de como combater a massa blindada soviética na Europa Ocidental, as 31 Iniciativas prepararam o cenário para anos de debate, trabalho e construção da força que poderia resolver esse problema. Para a Força Aérea, essas soluções doutrinárias, procedimentais e técnicas aproveitaram o potencial dos aviões F-16, F-15 e A-10, bem como os sistemas de informação de apoio, o sistema de posicionamento global e as comunicações por satélite. O resultado foi a formidável força aérea que sustentou as operações militares americanas no Iraque, Afeganistão, Kosovo e Líbia.

Tentar remodelar ou refazer um serviço de uma forma que perturbe ou contorne a política nacional levará a grandes dificuldades políticas.

As vantagens dos problemas militares

Uma abordagem de estratégia baseada em problemas oferece várias vantagens. Em primeiro lugar, os problemas militares devidamente definidos forçam uma organização a decidir o que é importante no futuro ambiente de combate. Na ausência de um problema claro para resolver, o ambiente futuro pode se tornar difícil de manejar. Por sua vez, isso pode levar a decisões confusas sobre orçamentos e sistemas de armas. Por exemplo, o atual Ambiente de Operação Conjunta 2035, publicado pelo Estado-Maior Conjunto, contém 24 “Missões de Forças Conjuntas em Evolução” separadas.

Mesmo a Estratégia de Defesa Nacional extraordinariamente clara e concisa identifica oito áreas de capacidade-chave que requerem atenção das Forças. Com dezenas desses imperativos para escolher, tentar priorizar um orçamento de serviço com base nessas prioridades amplas e às vezes conflitantes torna-se um campo minado. Ou, para os cínicos, a profusão de prioridades permite que o processo de desenvolvimento de um orçamento se transforme em uma justificativa de "buzzword bingo" ("bingo dos clichês") das capacidades desejadas de inteligência artificial a hipersônica, tudo encaixado em qualquer categoria conveniente como "consertos".

Um problema militar bem pensado restringe essa divagação intelectual, mantendo a Força concentrada no que é importante. Com um problema claro, é mais fácil decidir como o serviço se orienta: qual o tamanho do serviço a ser recrutado? Que armas comprar? Qual pesquisa tecnológica seguir? Em suma, os problemas militares mantêm a organização alicerçada na realidade, evitando que a inércia burocrática sobrecarregue uma Força.

Em segundo lugar, embora as aspirações sejam importantes, elas devem ser apoiadas por objetivos mais concretos e específicos para ganhar o apoio público e do Congresso na forma de orçamentos. A Batalha Aeroterrestre facilitou a articulação do problema e garantiu aos legisladores que o Exército e a Força Aérea tivessem uma solução coerente.

Disparo de um míssil de cruzeiro Tomahawk.

Terceiro, os problemas militares forçam as soluções tecnológicas a desempenhar um papel de apoio. Está bem documentado que os militares americanos têm um caso de amor com a tecnologia e, como Colin Gray observa em Weapons Don't Make War (Armas não fazem guerra), “Armamento não é igual a estratégia”. As tecnologias da moda governarão o dia se puderem dominar a discussão. Quando o problema vem primeiro, entretanto, a tecnologia pode vir em segundo lugar. Com o tempo, mesmo uma solução tecnológica que inicialmente resolva o problema pode se tornar obsoleta ou ser combatida pelo adversário. Em tais casos, um problema militar serve como uma rubrica útil para avaliar o progresso ou retrocessos.

Em quarto lugar, a solução de problemas militares aproveita o talento que já está no estado-maior e sua recente experiência operacional. Ao focar em um problema, os oficiais que serviram no nível tático podem trazer suas experiências e perspectivas recentes para o planejamento e programação do orçamento. Por exemplo, no Estado-Maior da Aeronáutica há centenas de coronéis com experiência operacional recente nos níveis de força-tarefa combinada, grupo, ala e esquadrão. Com um problema claramente definido, as adições provenientes de guerras recentes são muito mais fáceis de capturar ou, quando necessário, descartar. Pedir a uma equipe que resolva um problema é a melhor maneira de obter informações recentes e emergentes.

Uma palavra de cautela

Paraquedistas da 82ª Divisão Aerotransportada embarcando para o Iraque em resposta à crise na embaixada dos EUA em Bagdá, 1º de janeiro de 2020.

Para todos os benefícios de usar uma abordagem baseada em problemas para a elaboração de uma estratégia de Força, algum cuidado é necessário. Enquanto o processo envolvido no Processo de Planejamento Conjunto define problemas operacionais para solução imediata, o problema militar no nível da força militar não é um plano a ser combatido. Linhas de esforços, fases e outras ferramentas para planejar uma batalha ou operação podem não ser necessariamente a melhor maneira de abordar a estratégia institucional. Uma força organiza, treina e equipa uma futura força para a luta, mas não luta a si mesma. Como tal, o problema militar terá de ser suficientemente específico, ao mesmo tempo que também amplo o suficiente para permitir a flexibilidade do estado-maior para buscar soluções diferentes, desde o treinamento de pessoal até a aquisição de plataformas.

Em termos leigos, o problema militar deve estar em algum lugar entre o tático "tome aquela colina" e o estratégico "defenda os Estados Unidos da América". No contexto de uma estratégia de força, esse nível de guerra é importante. Conforme mencionado no primeiro artigo desta série, as estratégias de nível superior estabelecidas pelo sistema político já definem muito do que uma força deve fazer. Tentar remodelar ou refazer um serviço de uma forma que perturbe ou contorne a política nacional levará a grandes dificuldades políticas. Uma Força deve se concentrar nos problemas que suas forças podem enfrentar no futuro campo de batalha.

O que é difícil em identificar esses tipos de problemas é sua finalidade. Definir um problema militar é escolher uma direção e direcionar o serviço para esse fim. Assim, certos conceitos, capacidades e sistemas de armas resolverão melhor o problema, enquanto outros sairão perdendo. Paradoxalmente, esse é o poder de resolver problemas. Os problemas forçam um caminho, uma escolha e uma concentração de recursos para um objetivo. É muito mais difícil para o comportamento burocrático ou mesmo limitações políticas enfrentar um problema crítico. Podemos falar de estratégia na profissão de armas: são os problemas que exigem ação.

Sobre o autor:

O Coronel Jobie Turner, Ph.D., é um colaborador do WAR ROOM e comandante do 314º Grupo de Operações (314th Operations Group).