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| Um Guarda de Defesa de Aeródromo da RAAF observa atentamente uma militar de Segurança da USAF disparar uma submetralhadora MP5 como parte do Exercício Cope North, Base da Força Aérea de Andersen, Guam, 2019. |
Por Capitão Murphy Parke, Inkstick, 6 de fevereiro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 19 de dezembro de 2020.
A experiência de um militar da aeronáutica envolvendo alto desempenho e baixa resiliência na Força.
Hoje, encontro-me tentando conciliar duas realidades extremamente diferentes. Quando alguns olham para o meu 2019, ficam convencidos de que foi “um para o livro dos recordes” - eles vêem dois prêmios da Força Aérea e um de um MAJCOM (Major Command); um dos seis oficiais selecionados pelo general superior da Força para um programa especial; e aquele que recebeu ordens fora do ciclo para uma verdadeira contratação pelo nome de um Oficial-General. No entanto, quando aqueles mais próximos de mim olham para o meu 2019, eles vêem uma alma esgotada e um corpo lutando contra problemas induzidos pelo estresse - a ponto do meu irmão mais novo me puxar para uma intervenção improvisada, dizendo: “Olha, eu não vou receber o telefonema dizendo que você enfiou uma bala na cabeça!” Como essas realidades opostas podem existir simultaneamente?
Por uma questão de transparência e corretagem honesta, serei o primeiro a admitir que, profissionalmente, 2019 foi um ano positivo para minha carreira. Esse sucesso foi o culminar do ímpeto resultante dos esforços deliberados dos meus pais, mentores, professores, família e amigos que me incentivaram nos bons momentos e me apoiaram nos piores momentos. Mas o que devemos perceber como uma Força Aérea (especialmente quando lutamos para reter talentos) é o simples fato de que nem sempre há uma relação proporcional entre as métricas de desempenho e a resiliência de um indivíduo.
Embora possamos pensar que aqueles de alto desempenho têm tudo em ordem e que devemos concentrar os esforços de resiliência em subgrupos específicos e estereotipados como “solitários” e “socialmente desajeitados”, esse é um perigoso equívoco. Ao contrário, muitas vezes vejo uma relação inversa entre as realizações dos verdadeiros artistas da USAF e sua resiliência para continuar de uniforme mais um dia - e é exatamente nesse lugar que me encontrava no final de 2019.
Por quê? Depois de muita introspecção cuidadosa, eu atribuí isso a duas causas raízes: "liderança tóxica" e "mediocridade institucionalizada". Uma vez que a "liderança tóxica" pode ser subjetiva e, francamente, se tornou um clichê usado em excesso, vou concentrar minha análise na "mediocridade institucionalizada". Como acadêmico de carreira e instrutor, você deve me perdoar por definir o termo:
Mediocridade institucionalizada (substantivo)
m·e·d·i·o·c·r·i·d·a·d·e i·n·s·t·i·t·u·c·i·o·n·a·l·i·z·a·d·a
Meu ambiente de trabalho atual é definido pela mediocridade institucionalizada. Para piorar as coisas, essa mediocridade é incorporada e apoiada pelo corpo de oficiais a tal ponto que um cabo muito astuto (Senior Airman, E-4) me disse recentemente: “Sabe, eu olho em volta e vejo a quem eles dão os postos de O-4 e O-5 [major e tenente-coronel] e percebi que ficarei bem se um dia eu receber uma comissão de oficial.”
Correndo o risco de soar cínico (e de minar meu próprio termo), minhas circunstâncias específicas podem ser melhor compreendidas não como “mediocridade institucionalizada”, mas sim como um subproduto do Culto da Mediocridade. A mediocridade é venerada e quase adorada em minha organização atual; a lógica é suspensa e os “sucessos” únicos (usando esse termo vagamente) do passado são usados para justificar incoerentemente as táticas, técnicas e procedimentos do presente.
Essa mediocridade é tão arraigada que observei termos doutrinários usados deliberadamente de maneira incorreta e os níveis O-6 de liderança literalmente excluem declarações verdadeiras ou inserem declarações falsas em relatórios de desempenho, condecorações, etc. para "mensagem estratégica" para o resto da Força Aérea quanto ao que "fazemos" e "não fazemos".
Aqueles que têm dificuldade ou falham em cumprir os padrões (por exemplo, habilidade técnica, segurança e disciplina) ou regulamentos (por exemplo, proteção de informações classificadas), muitas vezes têm suas transgressões varridas para baixo do tapete para escorar enganosamente as métricas de prontidão relatadas para quartéis-generais - é politicamente mais vantajoso para alguns comandantes fechar os olhos do que resolver o problema. Pacotes de prêmios falsificados ou altamente embelezados são extravagantes. A certa altura, alguns de nós estavam sob uma “ordem de silêncio” de mídia social dirigida pelo O-6 (Brigadeiro-General), enquanto uma certa comunidade tentava realocar itens de linha orçamentária para bônus de pessoal e queria fazer isso sem chamar a atenção dos representantes do Congresso.
Falando sobre o ponto do militar acima mencionado, as recomendações de promoção e estratificações são frequentemente atribuídas àqueles que melhor vendem os produtos da mediocridade, e aqueles que não são "escolhidos" carregam uma quantidade desproporcional da carga de trabalho, colhendo muito pouco em retorno.
É precisamente nesse status de "não-escolhido" no qual me encontrei enquanto fui designado aqui (não confunda uma contratação pelo nome de fora da organização com a aceitação de dentro) e isso me fez lutar para questionar minha própria sanidade, desamparo ou depressão profissional, e muitas das doenças físicas relacionadas a essas lutas intangíveis: ranger de dentes, dificuldade para dormir, ganho de peso, dores nas costas/pescoço, etc. Dito de outra forma, a cultura e o clima desta organização criaram uma interminável luta entre minha ética de trabalho altruísta e a pragmática da realidade (de que adianta fazer o bem abnegado se estou jogando em um sistema fraudado?) - uma luta que me deixou física, emocional e mentalmente exausto.
Quanto à liderança tóxica, mencionei anteriormente que não quero perpetuar clichês a ponto de perder minha intenção com este artigo. Embora eu receba o crédito por padronizar e definir a “mediocridade institucionalizada”, gente como J.Q. Public e Ned Stark me superaram no proverbial soco na liderança tóxica e trataram disso de maneiras muito mais eloqüentes do que eu jamais poderia. No parágrafo acima, vinculei alguns dos resultados da liderança tóxica à mediocridade institucionalizada - mas outras referências anedóticas de minhas experiências incluem militares que tomam crédito pelo trabalho de outros em uma tentativa de serem promovidos (então, mais tarde, publicamente e sistematicamente caluniando a pessoa que realmente fez o trabalho) e "desdobrando" (outro termo usado vagamente) pessoal desnecessário em locais extremamente gucci (às custas do contribuinte), deixando aqueles que estão fazendo o trabalho sofrendo como "um fundo" ou sem ninguém para ajudar a arcar com a carga. Em qualquer caso, as consequências resultantes para aqueles de alto desempenho são as mesmas da mediocridade institucionalizada - faz com que se sintam confusos, exaustos, esgotados e, muitas vezes, procurando uma saída.
É essa noção de "procurar uma saída" com a qual quero concluir - uma vez que é precisamente por isso que comecei apontando para a justaposição aparentemente impossível de alto desempenho e baixa resiliência. Dito isso, devo ser muito cuidadoso ao encerrar essa linha de pensamento. “Procurando uma saída” é muitas vezes um eufemismo para suicídio, mas isso é apenas parte do que estou falando neste artigo. No entanto, quero fazer uma pausa neste artigo entre parênteses e dizer categoricamente que tirar a própria vida nunca é a resposta - se você precisa falar com alguém, fale com alguém. Tive um membro da família, um conhecido de infância e um ex-subordinado que cometeram suicídio... não resolve nada e apenas deixa em seu rastro mais dor. Não se sente em silêncio porque não há vergonha em pedir ajuda.
Dito isso, e correndo o risco de soar insensível, o que nós, como líderes militares, temos que aceitar é o fato de que encontrar "uma saída" para uma situação ruim (neste caso, a vida na Força Aérea) não só se manifesta em ideações suicidas. Também pode assumir a forma de um cabo de muito competente que opta por não se alistar novamente, apesar do seu número para a promoção de sargento, ou o oficial de alto potencial (High Potential Officer, HPO) que renuncia ao cargo de capitão em busca de melhores perspectivas. Do ponto de vista da prontidão, qualquer "saída" da Força Aérea significa um guerreiro a menos para atender ao chamado da Nação em tempos de dificuldade. Mais uma vez, por favor, não entenda mal - não estou equivocando o problema do suicídio dos militares com a crise de retenção de talentos da USAF; isso estaria errado. No entanto, pediria humildemente que considerasse a possibilidade de que seria igualmente incorreto dizer que não há soluções que se sobreponham que possam ajudar a aliviar os dois problemas.
Terminando onde comecei, estou otimista com o que 2020 tem a oferecer, mas também estou desanimado por estar absolutamente exausto e rebaixado. Consequentemente, nesta temporada de férias, eu (pela primeira vez em minha vida profissional) deliberadamente tentei ajoelhar-me e passar um tempo com minha família para tentar chegar a um estado mental, emocional e espiritual melhor. Para meus colegas de alto desempenho que estão se perguntando se "vale a pena" estar na Força Aérea, eu digo o seguinte: É 100% normal estar cansado, mas se você for embora, quem vai manter a linha contra a mediocridade institucionalizada e a liderança tóxica?
Para a liderança sênior da USAF, eu digo o seguinte: por favor, entenda que você não pode legislar moralidade - o arquivo de recomendação de promoção de duas linhas (Promotion Recommendation File, PRF), mudanças no OPR ou qualquer outra mudança de procedimento não resolverão os “líderes egocêntricos” (o termo final que usarei vagamente) que colocam a política acima do dever. Quando suas “entradas” estão corrompidas, as “saídas” também estarão, independentemente de quão sofisticado seja o mecanismo que você conceber. Para o resto dos meus irmãos e irmãs de armas, por favor, aceite estas verdades inegáveis: Você é importante e não há vergonha em pedir ajuda.
O Capitão Murphy Parke (pseudônimo) é um membro da Força Aérea dos Estados Unidos há 8 anos, com experiência operacional em todo o mundo, e de combate no Iraque e no Afeganistão. Ele se formou na Escola de Armas; um instrutor/avaliador em sistemas de armas múltiplas; e viajante ávido. Sua liderança e profissionalismo nos ambientes de Operações Especiais, Conjuntos e Multilaterais garantiram-lhe elogios nos mais altos níveis do Departamento de Defesa e sua experiência em equipes de alto desempenho o fundamentou na noção de que "melhor" é o inimigo de "bom o bastante".
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Aleen Nichol Johnson, de 25 anos, natural do Arkansas nos Estados Unidos, despertou a atenção da Playboy ao exibir suas curvas e tatuagens nas redes sociais. Com 240 mil seguidores no Instagram (endereço: @thefitpizzagirl), Aleen costuma postar fotos nas quais aparece de lingerie e até de topless em posições "provocantes", para dizer o mínimo. Sendo mais conhecida como The Fit Pizza Girl (A Garota da Pizza em Forma), ela até mesmo tatuou uma fatia de pizza na nádega direita.
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| Aleen comendo pizza, uma das suas marcas registradas. |
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| Aleen Johnson na capa da For Him Magazine (FHM). |
Veterana da força aérea americana (United States Air Force, USAF), a "modelo" estampou a capa da famosa publicação masculina em três países diferentes só neste ano (além de publicações menores). Em janeiro, ela foi o destaque da Playboy neo-zelandesa. Dois meses depois, posou para a edição sueca e, no mês de maio, estampou a capa da edição portuguesa.
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| Nova Zelândia, janeiro de 2020. |
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| Suécia, março de 2020. |
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| Portugal, maio de 2020. |
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| Alunos da Escola de Controle de Combate designados para o 352nd Battlefield Airman Training Squadron são emboscados em seu ponto de desembarque durante um exercício de treinamento de campo tático em Camp Mackall, N.C., em agosto de 2016. (Senior Airmen Ryan Conroy/ USAF) |
Por Stephen Losey, Air Force Times, 14 de setembro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 21 de setembro de 2020.
O Comando de Operações Especiais da Força Aérea (Air Force Special Operations Command, AFSOC) está mais uma vez em um ponto de inflexão, disse seu comandante, o Tenente-General Jim Slife, em uma entrevista em 11 de setembro.
Depois dos ataques exatamente 19 anos antes, o AFSOC se ajustou rapidamente para ajudar os Estados Unidos a travar guerras no Iraque, Afeganistão e outros lugares. Os soldados da aeronáutica de guerra especial entraram em ação imediatamente - e em grande parte continuaram lutando por quase duas décadas consecutivas.
Mas o AFSOC pagou um preço por essa devoção ao dever. Ao adotar uma cultura focada principalmente em cumprir suas missões de guerra, outros requisitos caíram, como o rigor do treinamento, a adesão aos padrões e a supervisão de atividades de alto risco, disse Slife no início deste ano.
A morte em 5 de novembro do sargento-chefe Cole Condiff, um controlador de combate que foi retirado de um MC-130H sobre o Golfo do México quando seu pára-quedas de reserva desdobrou acidentalmente, estimulou o AFSOC a fazer uma pausa e fazer um balanço do que o ritmo implacável das operações havia feito com o comando.
Uma investigação sobre a morte de Condiff, divulgada em julho, descobriu que o erro que levou à configuração incorreta do paraquedas de Condiff era comum e resultou de uma "cultura de complacência" que se desenvolveu gradualmente. Slife disse na época que o ritmo acelerado das operações tinha cobrado um preço.
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| Tenente-General Jim Slife, comandante do Comando de Operações Especiais da Força Aérea, e o Command Chief Master Sgt. Cory Olson realiza uma mesa redonda com repórteres durante a conferência Aérea, Espacial e Cibernética da Associação da Força Aérea, em 16 de setembro, em National Harbor, Maryland (Alan Lessig/ Estado-Maior) |
Agora, à medida que a Força Aérea muda para uma era de competição de grandes potências - e, com toda a probabilidade, orçamentos reduzidos - o AFSOC vai precisar se ajustar novamente, parte de uma mudança mais ampla em como a Força Aérea opera, e para fazer a comunidade de guerra especial mais sustentável.
O General Charles “CQ” Brown, o novo chefe do Estado-Maior da Força Aérea, expôs seu apelo à Força para “Acelerar a Mudança ou Perder” em um white paper (livro branco) lançado no início deste mês. Ele deve expandir essa ligação em seu discurso na conferência Air Space Cyber (Aérea, Espacial e Cibernética) da Associação da Força Aérea em 14 de setembro.
“O AFSOC de que precisávamos [depois de 11 de setembro] precisará ser suplantado pelo AFSOC de que precisaremos no futuro”, disse Slife em entrevista na sexta-feira. “Vemos claramente o futuro chegando em nossa direção a toda velocidade, então temos que nos mudar antes que o meio ambiente faça isso por nós”.
O AFSOC foi originalmente construído para resposta a crises de curto prazo e contingências de curto prazo, disse Slife - não para desdobramentos de combate prolongados. Mas depois do 11 de setembro, o AFSOC foi reprogramado para sustentar unidades únicas sendo desdobradas por anos a fio. Uma unidade, o 17º Esquadrão de Táticas Especiais, não viu interrupções nos desdobramentos e operações de combate por mais de 6.900 dias, disse o AFSOC em um comunicado de 31 de agosto. Desde o primeiro desdobramento em outubro de 2001, o quartel-general e dois destacamentos operacionais têm estado em rotação contínua.
As operações especiais da Força Aérea "realmente desempenhavam um papel de apoio, com missões de nicho e conjuntos de habilidades que não eram encontrados em nenhum outro lugar da força combinada", disse Slife. Mas, ao olhar para o futuro, Slife vê o AFSOC retornando a um papel onde provê capacidades essenciais de missão especializadas para ajudar a força combinada mais ampla. Também é provável que a Força Aérea veja menos recursos nos próximos anos do que tem desfrutado recentemente, disse ele.
“Isso significa que temos que parar de fazer algumas das coisas que temos feito para liberar nosso capital humano e os recursos financeiros limitados que temos para fazer as coisas que são aquelas de alto valor necessárias para o futuro ”, disse Slife. Isso não significa o fim dos longos desdobramentos do AFSOC, disse ele. Mas terá que escolher com muito cuidado o que continuará fazendo e se concentrar nas missões que ninguém mais pode fazer".
Slife não disse exatamente quais capacidades o AFSOC pode diminuir, mas disse que "não há vacas sagradas". Está olhando para todo o seu portfólio. Isso pode significar desinvestir em plataformas, sistemas ou missões que podem ser menos necessários no futuro ou que são muito caros e fornecem pouco valor. Também pode haver algumas estruturas de força legadas no AFSOC que agora podem ser melhor executadas por outros elementos da força combinada, disse ele.
Como parte de uma revisão dos níveis de pessoal em suas especialidades, o AFSOC descobriu que alguns de seus principais campos de carreira foram "superespecializados".
“Temos especialidades que, francamente, têm maior capacidade e podem fazer mais coisas do que descrevemos de forma restrita para eles”, disse Slife.
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| Controladores de combate com o 321º Esquadrão de Táticas Especiais guiam um piloto de A-10 Thunderbolt II do 104º Esquadrão de Caça da Guarda Aérea Nacional de Maryland para pousar na Rodovia Jägala-Käravete, 10 de agosto, em Jägala, Estônia. Uma pequena força de oito controladores de combate de Táticas Especiais da 321st STS inspecionou a rodovia de duas pistas, desconfigurou o espaço aéreo e exerceu comando e controle no solo e no ar para pousar aviões A-10 na rodovia. (Senior Airman Ryan Conroy / Força Aérea) |
Portanto, o AFSOC deseja criar soldados “multifuncionais” que possam ser chamados para fazer mais coisas do que seus códigos de especialidade estreitamente elaborados da Força Aérea dizem que podem fazer. Slife não disse quais AFSCs podem fazer a transição para soldados multifuncionais, mas disse que eles poderiam incluir soldados aéreos e terrestres, bem como aqueles em operações e trabalhos de apoio.
“Os aviadores costumam ter maior satisfação no trabalho quando sentem que estão dando a máxima contribuição para a missão”, disse ele. Slife ficou impressionado com a facilidade com que o AFSOC se ajustou para operar em um ambiente de COVID-19 “sem realmente perder o ritmo”.
Os comandantes locais foram capazes de manter o controle das condições locais e ajustar as restrições sobre como os soldados operavam à medida que essas condições mudavam no dia-a-dia, disse ele.
“Obviamente, a coisa mais segura a fazer seria ficar em casa e nunca sair de casa, mas isso representa um risco para a missão”, disse Slife. “Na outra ponta do espectro, o menor risco para a missão seria... apenas continuar operando da maneira que sempre operamos... É a resposta elástica dos comandantes locais para manter a prontidão que tem sido a chave para o nosso sucesso”.
Stephen Losey cobre questões de liderança e de pessoal como repórter sênior do Air Force Times. Ele vem de uma família da Força Aérea e seus relatórios investigativos foram premiados pela Society of Professional Journalists. Ele viajou ao Oriente Médio para cobrir as operações da Força Aérea contra o Estado Islâmico.
Bibliografia recomendada:
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| Special Operations Forces in Afghanistan. Leigh Neville e Ramiro Bujeiro. |
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| Special Operations Forces in Iraq. Leigh Neville e Richard Hook. |
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COMENTÁRIO: As Forças Especiais ainda são especiais?, 6 de setembro de 2020.
GALERIA: Arsenal Ranger no Afeganistão, 21 de setembro de 2020.
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As lições de Mogadíscio, 7 de outubro de 2018.
COMENTÁRIO: Proteger o futuro do empreendimento das forças de operações especiais, 23 de maio de 2020.
6 fatos selvagens sobre o criador mortal da SEAL Team Six, 25 de fevereiro de 2020.
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| A Major-General Dawn Dunlop posa para uma foto na frente de um F-22 Raptor na Base da Força Aérea de Edwards, Califórnia, em 1º de fevereiro de 2019, durante a filmagem de um anúncio de recrutamento. Dunlop foi destituída de seu cargo como diretora do Escritório Central de Programas de Acesso Especial do Departamento de Defesa em maio de 2019. (Kenji Thuloweit / Força Aérea) |
Por Stephen Losey, Air Force Times, 18 de agosto de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 19 de agosto de 2020.
A general de duas estrelas* que no ano passado foi demitida da chefia do escritório do Pentágono que supervisiona alguns dos programas mais secretos dos militares, repreendeu e depreciou publicamente seus subordinados, descobriu o Escritório do Inspetor Geral da Força Aérea.
*Nota do Tradutor: Trata-se do posto de Major-Brigadeiro na Força Aérea Brasileira.
A Major-General Dawn Dunlop também certa vez agarrou a mão de um subordinado sem consentimento e repreendeu-o por uma "questão pequena", disse o investigador do IG em um relatório de janeiro de 2020, obtido pelo Air Force Times por meio do Freedom of Information Act (Lei da Liberdade de Informação). Seu comportamento desrespeitoso e depreciativo - confirmado por cerca de 85 por cento das testemunhas entrevistadas - continuou mesmo depois que várias pessoas tentaram oferecê-la feedback, disse o relatório.
Dunlop foi destituída de sua posição como diretora do Escritório de Controle de Programas Especiais de Acesso, ou SAPCO, em 31 de maio de 2019, por Ellen Lord, a principal autoridade de aquisição do Pentágono, em meio a relatos de que ela havia criado um ambiente de trabalho tóxico. Dunlop agora atua como diretora de requisitos de capacidade operacional da Força Aérea.
Dunlop é uma piloto de caça inovadora que foi a primeira mulher a se tornar piloto de caça, pilotar um F-22 e comandar uma ala de teste. Ela é uma das pilotos de caça de mais alta patente da Força Aérea. Mas algumas semanas depois de assumir o escritório da SAPCO em agosto de 2018, testemunhas disseram que Dunlop começou a tratar os subordinados lá de forma desrespeitosa, de acordo com o relatório do IG. O tratamento depreciativo ocorria aproximadamente uma vez por semana, mas às vezes diariamente, disse o relatório.
Dunlop comumente rebaixava seus subordinados quando eles não correspondiam às suas expectativas, era uma seção de insultos não-profissional e regularmente insinuava que eles eram estúpidos, disseram testemunhas. Vários deles usaram termos como “ditatorial” e “ultrapassando o abusivo” para caracterizar seu estilo de liderança e a descreveram como tratando os subordinados como um “pai repreendendo uma criança”.
“Esse é o ambiente em que estávamos, nada nunca estava certo”, disse uma testemunha não-identificada.
Testemunhas também descreveram que Dunlop é uma oficial extraordinariamente talentosa e realizada que tinha boas intenções e queria que a Força Aérea tivesse sucesso. Ela acreditava que o SAPCO era uma organização quebrada que ela deveria vir e consertar.
Mas seu estilo de liderança fez com que várias testemunhas dissessem que perderam o respeito por ela e questionassem como ela havia alcançado o posto de major-general. Em uma declaração fornecida ao Air Force Times, o advogado de Dunlop, Gary Myers, sugeriu que os esforços de Dunlop para reformar o SAPCO levaram à reclamação do IG contra ela.
“Ao longo de sua carreira, a Major-General Dunlop trouxe um claro senso de integridade, excelência e um forte desejo de servir aos aeronautas e à nação”, disse Myers. “Ela sempre esteve disposta a trabalhar com outras pessoas, para assumir mudanças difíceis onde necessário, para entregar resultados em apoio a esses valores”.
Depois de ter sido designada para liderar o SAPCO, “ela se esforçou para identificar e realizar ações para melhor alinhar o empreendimento do SAPCO com as prioridades da Secretaria de Defesa e as necessidades da comunidade SAP”, continuou Myers. “Sua implementação desses esforços resultou em uma reclamação do inspetor-geral em maio de 2019. As alegações do IG e o relatório de investigação não refletem quem ela é como pessoa, seus valores ou seu serviço dedicado de mais de 30 anos”.
Myers disse que Dunlop está grato pelo fato da Força Aérea ter considerado sua resposta ao lado do relatório do IG ao decidir permitir que ela continuasse servindo. Dunlop “obteve uma visão e perspectiva inestimáveis com esta experiência e ao ler os sentimentos de outras pessoas claramente expressos no relatório do IG”, disse Myers. O relatório lista vários incidentes em que Dunlop repreendeu publicamente os subordinados, incluindo chamar o trabalho de alguém de "merda" no meio de uma reunião e denegrir publicamente a qualidade de escrita das pessoas.
Seu comportamento esmagou o moral no SAPCO, disse o relatório. Várias pessoas começaram a ter problemas no trabalho, incluindo “ter medo”, perder o sono, demitir-se ou pensar seriamente em se demitir e não querer falar nas reuniões de equipe. Algumas pessoas tremeram fisicamente de medo quando tiveram que lidar com Dunlop, disse uma testemunha. As pessoas também se retiraram das reuniões semanais de um grupo de trabalho de altos funcionários dos Programas de Acesso Especial para evitar provocar sua ira.
Dunlop presidiu o Grupo de Trabalho Sênior do SAP, que incluiu diretores dos SAPCOs dos outros serviços. Mas uma testemunha não identificada disse que, devido à forma como Dunlop agiu nas reuniões, os membros começaram a falar menos por medo de provocar uma confrontação com ela. A testemunha chamou Dunlop de "lutador premiado" que adorava "estar no meio do ringue e... trocar socos".
Outros membros começaram a enviar seus subordinados ou deixaram de vir inteiramente. Várias testemunhas disseram que tentaram falar com Dunlop sobre a forma como ela agia nas reuniões e o clima no escritório do SAPCO, mas não a acharam receptiva ao feedback. "Ela não mudou seu comportamento", eles disseram.
O estilo de liderança de confronto de Dunlop atingiu o ponto de ebulição em 4 de janeiro de 2019, quando ela agarrou a mão de uma subordinada chocada, sem sua permissão, para chamar sua atenção durante uma disputa sobre seu calendário e um visitante que entrava para tomar um café.
A subordinada disse aos investigadores que Dunlop “simplesmente enlouqueceu” quando descobriu que um visitante, com quem Dunlop tinha um encontro marcado para o café, iria primeiro passar pelo seu escritório. Dunlop repreendeu a subordinada por não ter contado a ela que o visitante estava chegando e disse que temia que o visitante visse as paredes nuas em seu escritório e cabides tortos e papéis em sua mesa.
A subordinada disse aos investigadores que olhou para a programação de Dunlop para chamar sua atenção para uma mudança e Dunlop agarrou sua mão e a apertou "como uma criança para chamar minha atenção". A altercação foi testemunhada por várias pessoas, que disseram aos investigadores que Dunlop levantou a voz e disse à subordinada: “Olhe para mim, olhe para mim, por favor”.
A subordinada disse que enquanto ela estava chocada, Dunlop não agarrou sua mão com força. E testemunhas disseram que Dunlop não parecia ter a intenção de ferir ou assustar a subordinada, embora tenham ficado surpresos. Um funcionário do SAPCO ligou para a Agência de Proteção da Força do Pentágono para relatar o incidente na semana seguinte.
Dunlop disse aos investigadores que foi pega de surpresa, que a visita estava para acontecer e, quando a subordinada continuou a olhar o calendário, ela parecia "perdida em pensamentos". Dunlop negou ter apertado a mão da subordinada e disse que ela a tocou por cinco segundos no máximo. Ela negou que estava com raiva e descreveu isso como um “toque muito breve”, “leve”, que ela não considerou desrespeitoso.
Várias testemunhas disseram que foi “completamente inapropriado” e “impróprio” para um oficial-general como Dunlop colocar a mão em um subordinado daquele jeito. “Se fosse um general do sexo masculino, a sua carreira poderia acabar naquele dia... se ele tivesse agarrado uma senhora de 115 libras (52kg) daquela forma”, disse uma testemunha.
O IG concluiu que o confronto de Dunlop com sua subordinada, sobre uma questão pequena, "comprometeu sua posição como oficial" e fez sua subordinada se encolher em estado de choque. Seu comportamento foi indecoroso e violou as regras que impedem a conduta imprópria para um oficial.
O investigador do IG contatou o Escritório de Investigações Especiais sobre este incidente para ver se uma investigação criminal em potencial agressão era justificada, mas o OSI decidiu não prosseguir com o assunto.
Em maio de 2019, Dunlop provocou outra oficial superior a sair desabaladamente de uma reunião em lágrimas. Dunlop ficou irritada porque três oficiais da Força Aérea compareceram a uma reunião para preparar slides para informar líderes militares superiores, mas Dunlop achou que era necessário apenas um apresentador da Força Aérea.
Dunlop continuou provocando uma oficial superiora não-identificada repetidamente e em um grau desconfortável, embora tenha sido dito para ela deixar o assunto de lado. A oficial superior chorou de raiva e disse a Dunlop que eles eram seus pares, e Dunlop não deveria falar com ela dessa forma novamente, disse o relatório.
Mas Dunlop continuou empurrando a questão de uma forma “zombeteira”, como uma testemunha descreveu, até que a oficial superiora se levantou e saiu furiosa. Testemunhas disseram que foi especialmente estranho, porque majores estavam na sala e estavam tendo a impressão de que essa era uma conduta aceitável de um general.
Em um relatório separado do IG, datado de novembro de 2019, Said fundamentou uma alegação de que Dunlop indevidamente fez seus subordinados prestarem serviços pessoais para ela enquanto servia como comandante de Alerta e Controle Antecipado Aerotransportado da OTAN na Base Aérea da OTAN de Geilenkirchen, na Alemanha, de 2016 a 2018.
Os subordinados ajudaram Dunlop trocando os pneus de verão por pneus de inverno, e vice-versa, em seu veículo pessoal quatro ou cinco vezes, bem como trocando o óleo e fazendo arranjos pessoais de hospedagem. Quando Dunlop estava se transferindo de volta para os Estados Unidos em agosto de 2018, um subordinado ajudou Dunlop a enviar seu carro de volta, dirigindo-o até que queimasse combustível suficiente para se qualificar para o transporte, e também vendeu seus pneus de inverno para ela.
Dunlop disse aos investigadores que não considerou oferecer pagamento ao subordinado por seu trabalho, anunciando e vendendo os pneus de inverno após o expediente, porque os pneus eram um requisito exclusive para ficar estacionado em Geilenkirchen. O relatório do IG concluiu que ter subordinados fazendo essas tarefas pessoais para ela era uma violação dos regulamentos de ética do Departamento de Defesa e parte de um “padrão de uso indevido de pessoal” durante seu comando na Alemanha.
Em sua declaração, Myers disse que Dunlop lamenta ter aceitado esses serviços de seus subordinados, e disse que foram violações não-intencionais. A necessidade de trocar e depois vender pneus de inverno eram “requisitos exclusivos daquele ambiente”, disse Myers.
“Ela está empenhada em incorporar essas lições aprendidas à medida que avança em sua posição atual”, disse Myers.
Stephen Losey cobre questões de liderança e pessoal como repórter sênior do Air Force Times. Ele vem de uma família da Força Aérea e seus relatórios investigativos foram premiados pela Society of Professional Journalists. Ele viajou ao Oriente Médio para cobrir as operações da Força Aérea contra o Estado Islâmico.
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