segunda-feira, 13 de abril de 2020

As forças armadas desenvolvem líderes narcisistas?



Pelo Major Ronald F. Roberts, Wavell Room, 21 de janeiro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 13 de abril de 2020.

O narcisismo certamente existe entre os líderes militares, mas vale a pena considerar se as forças armadas incentivam o narcisismo ou não. Certamente, existe um desejo compreensível entre os militares de fazer parte de algo "especial". Particularmente na linha de Forças Especiais, Rangers, SEALs, PJs, SOAR, Recon, Delta, SAS, SBS, Paraquedistas, Reais Fuzileiros Navais Comandos, pilotos de caça, operadores, etc. Esse objetivo é admirável e o desejo de ser o melhor, e cercado pelos melhores, é digno. Ele motiva o indivíduo a estabelecer metas, atingir um alto nível de aptidão física e concluir cursos desafiadores de treinamento militar, onde a ênfase está na determinação, resistência e excelência física, além de competência tática e técnica. Os membros dessas unidades merecem nossa mais alta admiração por realizar missões que geralmente envolvem tarefas perigosas na defesa de nossos países e (geralmente) de maneira altamente profissional.


No entanto, estamos nas forças armadas colocando muita ênfase nas conquistas individuais ao promover nossos líderes, o que incentiva o narcisismo? Esses tipos de indivíduos necessariamente são líderes excepcionais devido ao seu conjunto de habilidades especializadas? Quais são os efeitos de segunda ordem dessas ações? Talvez as forças armadas em geral e as SOF em particular tenham um "ponto cego" que exacerba e perpetua uma cultura narcisista e tóxica. Essa cultura gera um líder que não tem a qualidade mais importante - liderança - com consequências terríveis.

Vamos nos aprofundar um pouco mais no assunto do narcisismo, examinando os traços do Transtorno da Personalidade Narcisista (TPN), muitos dos quais podem ser vistos entre essas forças de elite e aqueles que desejam ser como eles:

Grandiosidade com expectativas de tratamento superior daquele para outras pessoas;

Degradando continuamente, intimidando e menosprezando os outros;

Explorar outras pessoas para alcançar ganhos pessoais;

Falta de empatia pelo impacto negativo que eles têm sobre os sentimentos, desejos e necessidades de outras pessoas;

- Fixação em fantasias de poder, sucesso, inteligência, atratividade, etc.;

Autopercepção de ser único, superior e associado a pessoas e instituições de status elevado;

Necessidade de admiração contínua dos outros;

Senso de direito a tratamento especial e obediência de outras pessoas;

Inveja intensa dos outros e crença de que os outros têm igualmente inveja deles.


Entre os líderes militares, um número significativo incorpora e exibe traços narcisistas. Quando o narcisismo se torna tóxico, pode levar à disfunção de qualquer organização e prejudicar a saúde de uma unidade e a força geral. Merriam Webster define tóxico como "extremamente severo, malicioso ou prejudicial". Em seu inovador artigo de 2004, intitulado Toxic Leadership (Liderança Tóxica), o Coronel (Aposentado) George E. Reed discutiu a síndrome do líder tóxico (toxic leader syndromeTLS) como tendo três elementos principais:


  1. Uma aparente falta de preocupação com o bem-estar dos subordinados. 
  2. Uma personalidade ou técnica interpessoal que afeta negativamente o clima organizacional. 
  3. Uma convicção dos subordinados de que o líder é motivado principalmente pelo interesse próprio.


Que soldado, marinheiro, aviador ou fuzileiro naval não viu essas características evidenciadas em um de seus líderes? Não há nada errado com um pequeno grau de narcisismo. Autoconfiança e ambição são qualidades a serem inculcadas, principalmente nas forças armadas. No entanto, quando a confiança em si mesmo passa do limite para o narcisismo manifesto, isso tem um efeito negativo.


“Eles (os narcisistas) racionalizam seu comportamento egocêntrico e se consideram excepcionais no sentido de que regras que se aplicam a outros não se aplicam a eles. Tornam-se imunes ao sofrimento dos outros caso seus próprios interesses estejam sendo promovidos e, porque se consideram mais espertos que os outros, tendem a parar de ouvir ou se tornam excessivamente críticos. Eles tendem a sentir que têm direito a privilégios não concedidos a outros porque os merecem como resultado do serviço único e indispensável que estão prestando às organizações.”

Examinando as características dos elementos do TPN e da TLS do Coronel Reed, é evidente que existem muitas semelhanças. A falta de empatia é comum a ambos. A empatia deve estar presente em qualquer interação humana bem-sucedida e é um dos "fatores internos e centrais do Exército dos EUA para um líder que constitui o núcleo de um indivíduo". É uma maneira dos líderes expressarem abertamente que cuidam de seus subordinados. "Empatia não é pena, compaixão ou simpatia, mas uma habilidade desenvolvida que constrói confiança, melhora a comunicação e promove relacionamentos dentro das organizações e com outras pessoas de fora".

Outra característica que o TPN e a TLS têm em comum é a ausência de habilidades interpessoais. Isso decorre da falta de inteligência emocional: “Aqueles que são emocionalmente inteligentes são bons em ler, entender e ter empatia com os outros. Alguns podem equiparar inteligência emocional a "habilidades interpessoais", fundamental para a construção de relacionamentos fortes com os outros."


Estamos avaliando os líderes e suas habilidades de liderança corretamente? Indiscutivelmente, nós não estamos. Um líder é medido pelo número de cursos de treinamento que ele concluiu com sucesso ou pela sua força ou resistência física? Quão rápido eles correm? Algumas de minhas experiências pessoais serviram apenas para reforçar essas tendências errôneas. Eu tinha um supervisor que declarou: "Eu não respeitaria um chefe que não pudesse me dar uma surra". Outro oficial superior igualou o valor de um líder por quantas barras eles poderiam realizar. Claramente, resistência e condicionamento físico são importantes, mas eles por si só não definem um líder, mesmo nas forças armadas. É menos provável que os subordinados se importem se o líder tiver o nível de condicionamento físico de um atleta profissional; muito mais importante é a capacidade de liderança e a competência profissional. Ouvi falar de um oficial que recebeu a avaliação mais alta por obter a pontuação máxima em seu teste de condicionamento físico, sem saber o nome de nenhum de seus soldados. Ao priorizarmos a capacidade física em detrimento de qualidades mais importantes para o comando, perpetuamos uma cultura que pode estar eliminando líderes eficazes.

O Manual de Campanha do Exército dos EUA 6-22, Desenvolvimento de Líderes, lista as habilidades de liderança para os oficiais demonstrarem com um alto nível de proficiência. As competências são: valores do exército, empatia, etos guerreiro e de serviço, disciplina, postura militar e profissional, condicionamento físico, confiança, resiliência, agilidade mental, bom senso, inovação, tato interpessoal, especialização, liderar outras pessoas, criar confiança, estender a influência além da cadeia de comando, lidera pelo exemplo, comunica-se, cria um ambiente positivo/ promove o espírito de corpo, prepara-se, desenvolve líderes, administra a profissão e obtém resultados. Uma ordem alta, de fato. Vale a pena considerar como essas características são medidas e como elas podem ser menos subjetivas. Talvez a pontuação do líder no teste do Indicador de Tipo Myers-Briggs seja esclarecedora como critério discriminativo.


Da infinidade de líderes narcisistas e tóxicos em todos os níveis de comando, é necessária uma revisão completa dos métodos e critérios de avaliação. O Exército dos EUA anunciou recentemente que está mudando a maneira como os comandantes de batalhão são selecionados para o comando. O oficial em potencial "será entrevistado por psicólogos comportamentais e um painel de oficiais mais graduados, e escreverá uma dissertação como parte da avaliação". Existe um resultado negativo do comportamento narcisista quando os indivíduos que atingiram um status especial sentem que as regras normais não se aplicam a eles. Isso é evidente pela crise atual na comunidade de operações especiais. Numerosos exemplos de liderança ruim combinados com uma evidente falta de caráter se combinaram para trazer à tona comportamentos antiéticos e, às vezes, criminosos. Talvez isso seja resultado de uma cultura narcisista que gera desobediência.

Não é difícil identificar o comportamento narcisista dos líderes em todos os níveis, uma vez que as características são expostas. “Eles são os que se colocam na frente do sucesso organizacional, enquanto pouco se importam com os homens e mulheres que lideram. Essas pessoas doutrinam em vez de ensinar, dominam as reuniões, convencem-se de suas habilidades superiores, são sensíveis às críticas, querem ser entendidas mas não têm empatia pelos outros, acham difícil orientar ou ser orientadas, e são concorrentes impiedosos e implacáveis.” Como o Coronel Reed disse: “Bons líderes entendem que liderança é um esporte de equipe que requer uma mentalidade de “nós” e não de “eu”. Vamos garantir que enfatizamos o desenvolvimento e a avaliação das qualidades cruciais da liderança, em vez de outros atributos, ao colocar alguém em uma posição vitalmente importante de confiança e responsabilidade.

Original: https://wavellroom.com/2020/01/21/does-the-military-develop-narcissistic-leaders/

O Major Ronald F. Roberts está atualmente destacado no Iraque com a Força-Tarefa Conjunta de Operações Especiais - Inherent Resolve (Resolução Inerente) como futuro oficial de planos de operações. O major Roberts possui mestrado e bacharelado em educação pela Springfield College, Massachusetts. Ele publicou inúmeros artigos, principalmente no NCO Journal e no Modern Warfare Institute em West Point.

Leitura recomendada:

Os Centuriões: 10 passagens que farão você refletir sobre guerra e liderança13 de abril de 2020.

COM FUZIL E BIBLIOGRAFIA: GENERAL MATTIS SOBRE A LEITURA PROFISSIONAL6 de outubro de 2018.

A Doutrina estaria afetando a liderança militar?12 de abril de 2020.

Escolhendo Líderes: Selecionando Liderança12 de abril de 2020.

Caráter x Competência: A Equação da Confiança25 de fevereiro de 2020.

Ser um líder rebelde: desobediência disciplinada no exército18 de fevereiro de 2020.

Nenhum comentário:

Postar um comentário