Tiro em Cobertura Rodesiano

Comandos do RLI realizando tiro em cobertura.
(Ilustração de Steve Noon)

Por "Ian Rhodes"*, 2º Comando, The Rhodesian Light Infantry.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 3 de março de 2020.

*Pseudônimo.

Comandos do RLI preparando-se para um salto de combate.
O RLI realizava múltiplos saltos diários na fase final da guerra.

Prelúdio

Também conhecido como Drake Shooting (Tiro Drake), Rhodesian Cover Shooting (Tiro em Cobertura Rodesiano) pode ser definido como a técnica de tiro empregada para matar rapidamente insurgentes cobertos através das várias fases do combate de curta distância na savana africana e no arbusto de Jessé. O método não substituiu os procedimentos de "fogo e movimento", mas era a atividade principal deles. O tiro em cobertura também foi descrito como uma ação de "descarga", mas isso não é estritamente preciso. Embora expulsar os terroristas da sua cobertura tenha vantagens óbvias, principalmente ao trabalhar com o apoio de helicópteros, o primeiro objetivo do tiro em cobertura era matar o inimigo sem a necessidade de vê-lo ou localizar sua posição exata primeiro. Da mesma forma, o método não deve ser confundido com outras práticas estrangeiras, tais como o tiro de supressão em marcha dirigido "na selva". O tiro em cobertura não era uma pulverização aleatória de balas, mas uma rotina deliberada e metódica, projetada para obter o máximo efeito para o mínimo gasto de munição.

Esquadrão C, SAS Rodesiano.

Após a declaração de U.D.I. (Unilateral Declaration of Independence/ Declaração Unilateral de Independência) em 1965, a guerra na Rodésia continuou por mais 15 anos e as táticas mudaram bastante à medida que as lições foram aprendidas durante esse período. Por esse motivo, as experiências podem discordar em opinião e detalhes. Essa discussão também é um tanto tendenciosa em direção às práticas da Infantaria Ieve da Rodésia (Rhodesian Light Infantry, RLI) e às patrulhas de combate da Unidade Anti-Terrorista da Polícia (Police Anti-Terrorist Unit, PATU). Como tal, ela não pode ser considerada definitiva, nem completa.

Em 1964, a Infantaria Leve da Rodésia mudou de função para aquela de um batalhão comando. Desdobrada em operações de "Fire Force" (Força de Fogo) de reação rápida, projetadas para envolver verticalmente grupos insurgentes, a técnica de tiro em cobertura teve um papel significativo no sucesso geral do Batalhão. Em seus 19 anos de existência, a maioria dos quais lutando na linha de frente de uma guerra de mato, a Infantaria Leve da Rodésia nunca perdeu uma batalha.

Procedimento Operacional Padrão Rodesiano

1) Os pelotões da Infantaria Leve da Rodésia, chamados Troops (Tropas, Pelotões), e aqueles das muitas outras unidades, incluindo a PATU, foram subdivididos em "sticks" (varas, esquadras) de 4 homens cada, o número de soldados armados que podiam ser transportados por um helicóptero Allouette III, chamado "G-car" (carro G). Grupos de parada (Stop groups, ou simplesmente stops), patrulhas, emboscadas e linhas de varredura costumavam ser compostas por esquadras únicas, embora linhas de varredura maiores pudessem ser compostas por esquadras lançadas de pára-quedas por um Dakota da Força de Fogo (FF), ou combinando aos grupos de parada posicionados por carros G, ou a partir daquelas esquadras transportadas por veículos terrestres.

2) Excluindo as pseudo-gangues dos Selous Scouts e outros, cada esquadra geralmente consistia em três fuzileiros com fuzis FAL (FN) 7,62 e um atirador com uma MAG-58, igualmente carregada com 7,62. Um, e às vezes dois dos fuzileiros carregavam um rádio A76, enquanto o terceiro fuzileiro era um médico de combate totalmente treinado e carregava suprimentos médicos razoavelmente extensos para a esquadra, isto é, solução de lactato de Ringer (solução de lactato de sódio), remédios, ataduras etc. Obviamente, o Graduado/ Oficial da esquadra carregava um rádio.

3) Todas as armas eram zeradas para 100m, e as miras eram definidas para o mesmo alcance. Os fuzileiros geralmente carregavam de 7 a 8 carregadores de 19 ou até 18 tiros cada (colocar uma carga completa de 20 tiros em um carregador FN danificava a mola do carregador a longo prazo e causava emperramentos). Estes seriam complementados com algumas caixas extras de 20 munições cada uma para recarregar. O atirador geralmente carregava 500 tiros em cintos de 100 tiros (2 cintos x 50 tiros unidos), enquanto em tempos anteriores o atirador carregava 400 ou menos. Em operações externas na Zâmbia ou Moçambique, etc, o atirador levaria 800 tiros, com os fuzileiros carregando cintos extras e um cano sobressalente - Não era incomum que unidades rodesianas, com algumas centenas de pessoas, atacassem campos de treinamento que continham milhares de terroristas (geralmente, mas nem sempre, com morteiros e apoio aéreo completo, etc).

4) Toda a tralha de cinto e suspensório para armazenamento de carregadores foi projetada para permitir a substituição rápida de carregadores. Diferentemente dos métodos usados em outros lugares, os fuzileiros geralmente não prendiam dois carregadores para permitir uma recarga "rápida", principalmente devido a problemas de sujeira que entram no carregador. Enquanto o AK47 é facilmente capaz de disparar em condições de sujeira, é garantido que um FN com sujeira na área da culatra sofra emperramentos - péssimas notícias para uma esquadra em um "Contato". Cada terceira ou quarta munição da carga de um carregador era uma traçante, e as tropas geralmente carregavam duas traçantes consecutivas como munições finais para indicar o fim do suprimento. Para alguns, a preferência era usar a última munição como uma única traçante, as duas ou três anteriores sendo munição normal e, antes delas, eram carregadas o par de traçantes para AVISAR do final do suprimento. Dessa forma, já estávamos pensando em uma recarga antes de chegar à necessidade de fazê-la. Observar o bloco da culatra também era uma prática normal, o bloco deslizante permanecendo para trás quando o carregador estava vazio.

5) As traçantes 7.62 do FAL eram vermelhas, enquanto as traçantes do AK47 dos nossos oponentes eram verdes. As traçantes eram um bom meio de direcionar o tiro da esquadra sobre um alvo observado ao usar o comando, "Observe minha traçante" ("Watch my tracer") e poderia ser usado como a "Bola de Fogo" ("Fireball") para marcar um alvo para aeronaves de ataque, ou seja, quando recebesse o comando "Enviar Bola fogo" ("Send Fireball"). Outros meios de identificar uma posição terrorista para aeronaves incluem fumaça ou granada de fósforo, ou mini-flare (flare de lápis). Estou ciente do uso de um foguete da S.N.E.B pelos Selous Scouts em Postos de Observação como a Bola de Fogo.

Selous Scouts.

6) As formações de patrulha eram geralmente em fila única, linha estendida (linha de varredura) ou um "Y" quando em um rastreador (rastreador na junção dos braços do Y, proteção nos dois braços à frente e um controlador na parte de trás que dirigia a operação de rastreamento). Pelo que eu sei, as formações de linha dupla nunca foram usadas, devido à confusão desnecessária que elas adicionam a uma emboscada e ao aumento do risco de minas de A.P. em estradas de terra etc. Em todas as formações, o atirador estava próximo, em posição, a um graduado ou oficial.

7) Tropas de todas as unidades geralmente usavam um arranjo de tralha militar padrão, com porta-carregadores montados no cinto, com o cinto preso a um arnês por cima do ombro para ajudar a suportar a carga. Outros, no entanto, incluindo o RLI, usavam correias no peito ou "Fire Force jackets" (jaquetas da Força de Fogo) para transportar os carregadores e uma granada de fósforo, uma granada de estilhaços (M962) e uma ou duas granadas de fumaça de cores diferentes. As jaquetas FF também tinham bolsas embutidas para o kit essencial, incluindo um saco de dormir ou um rádio A76 etc. A jaqueta foi copiada com muitas versões ainda disponíveis em todo o mundo hoje. As jaquetas dos fuzileiros eram semelhantes às usadas pelos atiradores, os últimos com grandes bolsas laterais para os cintos de munição. Duas garrafas d'água (ou quatro, dependendo da época do ano e, portanto, da disponibilidade de água) eram transportadas no cinto, juntamente com suprimentos essenciais em duas bolsas na altura do rim. Se em uma estadia "prolongada", todo o kit não-essencial era guardado em mochilas leves Bergen, que poderiam ser descartadas quando a velocidade e a mobilidade fossem novamente necessárias, deixando os soldados carregando apenas o kit de batalha.

Esquadra típica de 4 homens.

8) Uso de granadas (além do óbvio): A fumaça azul foi usada para indicar um call sign (sinal de código) que requer um "Casevac" (pronuncia-se Kazz-er-vack) de um membro da esquadra ferido, embora qualquer cor de fumaça possa ser usada dependendo da granada da carga da esquadra. As granadas de fumaça eram essenciais para marcar "FLOT" para aeronaves (Forward Line of Troops/ Linha de Tropas Avançadas) e, e muitas vezes a Bola de Fogo, ou para identificar rapidamente a posição da esquadra para um carro K ou G, como quando era necessário um rápido helitransporte por carro G para reposicionar a esquadra em outro lugar do campo de batalha (os carros K eram o Allouette III comando/matador com um canhão Hispano de 20mm montado lateralmente em vez das Brownings gêmeas montadas na lateral do carro G.Todas as armas eram operadas pelo técnico/artilheiro do helicóptero. Os carros G eram o transporte de tropas primeiro, tornando-se helicópteros de apoio próximo após o desembarque das tropas, enquanto o carro K carregava o Comandante da Força de Fogo, geralmente o Oficial Comandante do Comando relevante, que supervisionava a batalha). Quando necessário para marcar uma posição amiga, as esquadras da FF também espalhavam mapas no chão, e painéis day-glo costurados em seus gorros de mato, etc, que podiam ser colocados ao lado de cada soldado individualmente.

Carro K (de Killer, matador).

Algumas unidades do Exército Rodesiano, incluindo as patrulhas de polícia da PATU, carregavam a granada de fuzil Zulu 42, mas houve muito debate sobre sua eficácia e não era uma escolha popular do RLI - Levava tempo para carregar, exigindo que o carregador fosse removido e uma munição de Balastite alimentada manualmente na culatra do FN para atirar. Também era preciso tomar cuidado caso uma munição ativa fosse acidental e fatalmente disparada contra a granada - o que não era desconhecido. Nas operações de reação rápida do RLI, onde eram necessárias velocidade e agilidade, era uma arma desajeitada e ineficaz. No entanto, outras unidades patrulharam com a granada já carregada e com o carregador FN no lugar - Em uma ocasião, um soldado dos Fuzileiros Africanos Rodesianos (Rhodesian African Rifles, RAR) disparou acidentalmente um Zulu 42 dentro de um helicóptero da Força de Força (esse foi um incidente incomum, pois geralmente armas carregadas não eram permitidas nos helicópteros). No entanto, em outra ocasião, uma esquadra PATU interrompeu um ataque em linha quando os três fuzileiros lançaram suas Zulu 42 na linha de atiradores disparando sua granadas na função de morteiro - Soleira do fuzil colocada no chão, cano para o céu. A MAG da esquadra havia sido atingida na parte de operação por gás, a bala ricocheteando e acertando a mão do atirador, e a arma estava se recusando a disparar qualquer coisa que não fosse um único tiro entre carregamento manual. Consequentemente, o atirador tentou usá-la como uma arma de atirador de elite, certificando-se de que todos os tiros contassem! Embora talvez não seja impressionante no departamento de "danos" e perigoso de usar quando em mãos inexperientes, a granada Zulu 42 produzia uma grande quantidade de fumaça preta na detonação e podia ter mantido um valor desmoralizante útil (não vale o peso!).

Granada de fuzil Zulu 42 claramente visível, o FAL da esquerda também tem uma luneta.

Patrulha da PATU, granada de fuzil Zulu 42 à esquerda.

A granada de fósforo, embora oficialmente transportada para "demarcação noturna" e excelente como um indicador geral de fumaça, também foi excelente para expulsar terroristas de uma cobertura espessa ou rochosa, para romper linhas de atiradores inimigas ou para eliminar uma caverna ou bunker (casamata) etc. Ela nunca devia ser lançada contra o vento, mas ainda assim permaneceu uma escolha muito popular pelas unidades rodesianas geralmente em inferioridade numérica - Em uma operação onde terroristas em uma caverna estavam se mostrando particularmente difíceis de despejar, a esquadra que tentava o despejo colocou várias granadas e todos os cilindros de gás do acampamento em uma mochila. A "bomba" foi lançada na caverna, com um efeito muito bom.

Dependendo da operação, e especialmente nas externas, as tropas do RLI poderiam receber uma granada "caseira" chamada Bunker Bomb (Bomba contra Bunker). Era uma arma de percussão pura, construída com duas tampas de plástico dos estojos das granadas de morteiro. As tampas eram unidas e equipadas com um detonador de granadas padrão, mecanismo de eixo e empunhadura, e preenchido com explosivo plástico. Era obviamente muito maior que uma granada normal, mas ainda podia ser segurada na mão, e razoavelmente, lançada da mesma maneira. As bombas anti-bunker detonavam com resultados bastante espetaculares, principalmente em pequenos edifícios.

Comandos do RLI saltando de um Alouette Mk. III.

9) Apoio Aéreo: A Infantaria Leve Rodesiana, ocasionalmente os Fuzileiros Africanos Rodesianos e SAS, e em menor grau outras unidades, incluindo a PATU, dispunham de apoio de helicópteros em tempo real (já posso ouvir uivos de risadas histéricas!). Como muitos helicópteros ficavam amarrados em operações da Força de Fogo ou em operações externas nos últimos anos da guerra, uma queixa comum de outras unidades foi a falta ou atraso na resposta a uma solicitação de um Casevac (todos os tipos de helicópteros da Rodésia poderiam atuar como um Casevac, com os assentos originais projetados na França nos Allouettes re-arranjados pelos rodesianos para fazer isso). Para as equipes do RLI ou RAR da Força de Fogo, tendo três ou mais carros G e um carro K voando acima adicionou uma dimensão extra ao tiro em cobertura, que incluía dirigir os projéteis explosivos de 20mm do carro K, ou o fogo das Browning .303 gêmeas de um carro G  sobre posições terroristas também. Os terroristas expulsos da cobertura e correndo também eram particularmente vulneráveis à atenção de cima. Um Casevac, se necessário, estava imediatamente disponível quando o fogo da posição terrorista fora resolvido e o médico da esquadra havia completado seu trabalho. As operações da Força de Fogo também dispunham de uma aeronave de observação, geralmente um Cessna 337 "push-pull" armado, chamado de Lynx. Este tinha metralhadoras Browning .303 montadas nas asas e poderia carregar uma variedade de armas, incluindo bombas de minigolfe e foguetes S.N.E.B. O Lynx também foi usado para o Casevac de feridos, assim como outras aeronaves.

Para problemas maiores, a Rodésia tinha jatos Hawker Hunter para ataques aéreos com canhão de 30mm, um par de excelentes bombas de golfe de 1.000 libras e assim por diante. Havia também alguns antigos bombardeiros Canberra, que eram de primeira classe em operações externas, onde lançavam centenas de bolas quicando das bombas Alpha nos campos de treinamento terroristas, geralmente programadas para pegar alguns milhares de terroristas em sua praça de desfiles.

Carro G (de Gunship, Helicóptero de Ataque).

Por fim, alguns jatos britânicos antigos Vampire também foram usados em ataques aéreos. Uma das armas únicas transportadas por esta aeronave era um tanque de 250 litros convertido carregado com dardos, conhecido como "Fletchets" (Flechetas). Outra invenção barata, as Flechetas eram basicamente pregos de 6 polegadas, equipados com um arranjo de barbatana de plástico barato empurrado para baixo do comprimento da base à cabeça. O Vampire mergulhava a certa velocidade no alvo e largava o tanque, que se abriria liberando muitas centenas de Flechetas capazes de se enterrar facilmente até às barbatanas da cauda em árvores muito sólidas.

10) Em todo exército, permanece a questão difícil de como lidar com o comando inexperiente, um problema que pode ser exacerbado pela natureza das operações de pequenas unidades de COIN (Contra-Insurgência) na África, que freqüentemente exigem um bom nível de habilidades de tipo de conhecimento de ambientes selvagens e caçador/matador - coisas que não podem ser ensinadas dentro de seis meses pela Escola de Oficiais de Infantaria. Como resultado de ter essa experiência, muitas vezes por muitos anos, os comandantes de esquadra rodesianos, geralmente os graduados, receberam uma voz muito maior em ações imediatas de combate do que seria normal em outros lugares, e isso sem aparente conflito com bons oficiais subalternos. Embora um Oficial de Pelotão (Troop Officer) tenha desempenhado um papel significativo na supervisão do seu pelotão durante o pré-desdobramento, deve-se reconhecer que em operações do tamanho de "sticks", o mesmo oficial tinha menos influência sobre as ações das outras esquadras em seu pelotão, uma vez desdobradas. Esse foi especialmente o caso quando a ação de todas as esquadras foi supervisionada diretamente por um comandante da FF. A influência do Oficial de Pelotão, no entanto, mudou drasticamente quando os sticks foram reformados em valor Pelotão, como por exemplo em varreduras maiores ou durante assaltos de Comandos em larga escala contra campos de treinamento externos. Foi nessas situações que as habilidades gerais de liderança de um oficial subalterno e o treinamento no "campo de batalha" entravam em cena.

"Esquadra do RLI prepara-se para transporte em Força de Fogo."

O "Resumo" das Operações de Combate Rodesianas

11) A esquadra estará em inferioridade numérica. Não era incomum fazer contato com 10 a 30 oponentes, ou mais.

12) Embora a área geral de fogo recebido seja conhecida, a localização exata de cada terrorista pode não ser. Leva muito tempo para localizar sua posição exata.

13) Era absolutamente essencial, a partir do momento do "Contato", reagir com fogo de retorno imediato, preciso e avassalador (referido como "Vencendo o tiroteio", "Winning the Fire Fight").

14) Os povos indígenas da África Austral são forçados pela cultura a serem destros. Eles serão "vistos" no lado esquerdo das árvores, e outros objetos sólidos, se estiverem atirando ao seu redor.

Guerrilheiros marxistas.

15) Terroristas mal treinados sempre tendem a se agrupar demais. Quando alguém é avistado, pode haver outros escondidos nas proximidades. Enquanto os insurgentes freqüentemente corriam e se dispersavam (em rodesianês: "take the gap") ao ouvir uma aeronave, especialmente um helicóptero, quando pegos em grupos, o efeito de agrupamento piorava à medida que a pressão do fogo recebido e o giro no sentido anti-horário do apoio de helicóptero faziam efeito. Esse agrupamento aumentou a eficácia do tiro em cobertura.

16) Os terroristas geralmente disparavam em fogo automático - "spray and pray". Isso geralmente começava alto e aumentava. O uso indiscriminado de munição em armas totalmente automáticas geralmente significava que ela acabaria muito antes daquelas das tropas rodesianas.

17) Os terroristas que fugiam de uma cena foram treinados a disparar o AK47 descansando nos ombros, apontando para trás.

18) Um terrorista ferido no caminho de uma varredura ou patrulha costumava esperar até que o "ponto de inevitabilidade" fosse atingido, antes de abrir fogo a curta distância. O mesmo pode ser dito dos terroristas não-feridos que tentavam se esconder de varreduras, patrulhas ou helicópteros. Estes foram responsáveis por muitas das baixas da Rodésia. Em áreas de incursão conhecida, helicópteros em missões de busca disparavam contra cobertura muito espessa, apenas para ver se alguém tolamente dispararia de volta.

Guerrilheiro sendo apresentado um AK47 por um outro usando uma boina estilo Che Guevara.

19) Devido ao treinamento inadequado, os combatentes Mashona do ZANLA tendiam a abrir fogo à distância, enquanto os Matabeles do ZIPRA com melhor treinamento e natureza naturalmente agressiva como uma raça guerreira (Zulu), tendiam a abrir fogo a partir de um alcance mais combativo - Um fato que precisava ser considerado ao patrulhar em diferentes extremos do país. Os ZIPRA eram também escaramuçadores capazes etc, usando movimentos de flanco direcionados por comandos de voz ou por um apito de futebol, e eles recebiam muito mais treinamento em Guerra Convencional com a intenção final de realizar uma invasão clássica. Esse fato foi obtido a partir de capturas e, eventualmente, encorajou um ataque do SAS rodesiano à Zâmbia para destruir uma grande quantidade de armas armazenadas, o qual afundou completamente o plano (como um exemplo de treinamento ruim, crianças de escola, seqüestradas pelo ZANLA de Mugabe na fronteira do Moçambique, foram dadas apenas três semanas mais ou menos de politização comunista e de treinamento básico de AK47, antes de serem enviadas de volta para "libertar" o país. Em um caso, o tiro de sniper rodesiano de longa distância foi usado para matar alguns dos homens de escolta vistos dando ordens após o grupo cruzar de volta a fronteira. As crianças entraram em pânico e correram da posição do sniper, direto para outra posição montada intencionalmente em uma colina a dois quilômetros de distância. As crianças, todas elas adolescentes, algumas com menos de 14 anos, gastaram o restante da sua munição. Sem munição e em um estado correto, elas foram arrebanhadas e enviados de volta à escola).

Guerrilheiros ZANLA com uniformes de várias procedências.

20) Não era incomum que alguns terroristas tivessem treinamento extensivo na Tanzânia, Rússia ou China, etc., os quais recebiam o comando - Em uma ocasião, um comandante terrorista e seus homens exibiram uma impressionante demonstração de rolar e disparar, algo que todo a esquadra PATU comentou após a ação. A técnica de rolagem não ajudou essa turma em particular, pois rolaram em uma área de tiro em cobertura.

Fogo e Movimento

21) Além de empregar os atributos normais de busca visual de "Forma, Sombra, Brilho, Silhueta e Movimento", freqüentemente as posições terroristas podiam ser detectadas facilmente porque "algo" simplesmente não parecia certo, mesmo que o espectador tivesse dificuldade para dizer exatamente o que viu. Essa habilidade é muito instintiva e se desenvolve com "tempo de mato". As tropas do RLI foram treinadas para olhar ATRAVÉS do mato africano e visualizar por meio das formas e sombras etc., de forma a ver o que poderia estar contido ali, ao invés de apenas olhar PARA o mato e ver apenas o óbvio. Às vezes, os terroristas usavam seus uniformes de camuflagem sobre roupas civis, a fim de se tornarem "civis" às pressas, caso necessário, enquanto muitos simplesmente cruzavam a fronteira para lutar sem qualquer uniforme camuflado! Outra prática irregular entre os terroristas era colocar cachos de capim-elefante ou pequenos galhos folheados em suas roupas ou tralha de equipamento, aparentemente para aumentar o efeito de "camuflagem". Embora úteis para emboscadas desde que o terrorista não se movesse, as técnicas normais de camuflagem destinavam-se a misturar os rodesianos ao mato africano, e não para fazê-los parecer um objeto desse mato! Em um tiro em cobertura, aumentar o conteúdo de folhagem natural da camuflagem era apenas garantir que ela fosse atingida mais cedo, já que toda a flora natural capaz de esconder um terrorista dentro do arco ativo de fogo era "morta" como parte da técnica de tiro em cobertura. Arbustos em movimento, vacilantes ou trêmulos e tufos de grama serviam apenas para "sinalizar" o terrorista, e eram mortos na hora.

22) Ao patrulhar, era comum realizar exercícios "perto do contato" ao encurtar o alcance em relação a um terrorista ou grupo de terroristas até então distraído, antes de fazer contato, tiro em cobertura, e de escaramuçar sua posição. No entanto, quaisquer alvos de repente avistados dentro do alcance efetivo eram derrubados imediatamente, geralmente com snap-shooting (tiro rápido) a partir do ombro com um único tiro ou tiro duplo (geralmente duplo, "double tap"). Os soldados então aferravam para se esconder, rolar ou "caranguejar" para longe da posição de queda, atirar em cobertura sobre a mesma posição terrorista novamente, e depois atiravam em cobertura em quaisquer outras moitas de cobertura na área próxima capazes de esconder um terrorista. Para aqueles que não estão familiarizados com o mato da África Austral, "outras moitas" incluíam a base de árvores, pedras, arbustos, formigueiros, áreas de capim-elefante e assim por diante.

23) Quando nenhuma indicação clara da posição geral de um terrorista pudesse ser verificada (ou seja, uma "maravilha de uma rajada", "one burst wonder"), a prática era "matar" qualquer cobertura dentro do arco ativo na frente de cada soldado, começando pela cobertura mais próxima daquele soldado antes de avançar em diante. No caso de uma linha de varredura, uma vez que um membro "entrava" ou avistava um terrorista, ele imediatamente atirava nele, enquanto os outros membros da varredura reagiam ao tiro de fuzil e atiravam em cobertura em SEUS PRÓPRIOS arcos de responsabilidade diretamente à sua frente.

Em todas as situações, o comando "Observe minha traçante" ("Watch my Tracer", ou apenas "Tracer" ou "Visual") permitia que o restante da esquadra concentrasse sua atenção em um problema - isso não significava que outras áreas de possível ocultação fossem ignoradas. A resposta afirmativa a "Watch my Tracer" era "Visto" ("Seen"). Outros métodos verbais para indicar uma posição-alvo seriam empregados se um tiro de traçante etc. entregasse a própria posição de bloqueio ou emboscada da esquadra.

24) Ao responder a fogo de resposta repentino, uma varredura ou patrulha retornaria fogo imediatamente seja da posição deitada ou apoiada em um joelho, dependendo da natureza do arbusto ao redor. Ao apoiar no joelho, os soldados geralmente se colocam abaixo do nível do fogo de terroristas mal-treinados, no entanto, permanecer em posição não seria mantido, especialmente porque os terroristas geralmente usavam uma metralhadora RPD. Ela dispara efetivamente na mesma taxa cíclica que um AK47 (650 rpm em vez de 600), mas a RPD é muito mais precisa. Os rodesianos passaram algum tempo em treinamento de tiro real, identificando diferentes armas e sua posição a partir dos diferentes sons que emitiam.

25) Enquanto os treinamentos de ação imediata, a distância do alvo e a natureza da mata e do terreno ditam amplamente a resposta geral a um ataque, sempre que possível um contato a curta distância sempre resultava em uma passagem imediata através da posição terrorista - por vezes difícil ou impossível nos espinhos do arbusto de Jessé encontrado no vale do Zambeze, por exemplo. Obviamente, permanece inaceitável permanecer na zona de matança de uma emboscada. Quando o alcance dos terroristas era mais substancial, o uso do método "crack and thump" para determinar a distância e a direção da sua posição era uma técnica útil.

As sete áreas de Segurança Operacional da Rodésia, chamadas "Operações": Hurricane (1972). Thrasher (1976), Repulse (1976), Tangent (1976), Grapple (1977), Splinter (1978), e SALOPS ("Salisbury Operations", 1978).

26) Escaramuças: Em algum momento apropriado após os estágios iniciais do tiroteio, um movimento de ataque deliberado chamado Escaramuça era executado, terminando em uma passagem através da posição terrorista. Três técnicas básicas de escaramuça foram empregadas, geralmente por linhas de varredura contendo algumas esquadras. O primeiro método de escaramuça envolvia a divisão da linha de varredura em duas seções iguais, chamadas flancos, com um flanco avançando (digamos 2 a 5 metros como um exemplo) enquanto o segundo flanco cobria o primeiro. Quando o primeiro flanco se deitava e recomeçava atirando em cobertura, o segundo flanco corria em frente até alguns metros ultrapassando a linha do primeiro, e assim por diante. É menos provável que esse método resulte em um incidente de "fogo amigo", mas também é o mais fácil de combater. Todos os soldados correndo para a frente o faziam com tiros de mira aberta (ambos os olhos abertos), do ombro caso fosse um fuzileiro, ou da frente do quadril, caso fosse atirador. A segunda opção de escaramuça tinha cada segundo membro da linha de varredura designado como um dos flancos, com cada membro desse flanco passando entre e através dos membros do outro, pulando um de cada vez para a frente, por assim dizer. Obviamente, os flanqueadores de cobertura paravam de atirar quando os que avançavam passavam por eles. A terceira opção era chamada de Pote de Pimenta (Pepper Pot), e era geralmente o que a opção dois "degenerava" em conseqüência da situação difícil. Isso envolvia indivíduos da linha de varredura ou da esquadra, levantando-se e avançando aleatoriamente, ou deitando e cobrindo, e assim por diante. É mais difícil de implementar quando em números maiores, mas também é a opção mais difícil de combater, porque as tropas deitadas se levantam de suas posições de maneira muito aleatória e aparentemente "descoordenada". Esquadras de quatro homens sempre usavam algo parecido com o Pote de Pimenta quando no ataque, ou dividiam-se em pares caso em uma tentativa séria de flanquear a posição terrorista, e assim por diante.

27) Em nenhum momento do tiroteio qualquer membro da esquadra devia parar e atender outro membro ferido. Isso aumentava a probabilidade do soldado prestando assistência ser atingido, e o impedia de continuar com o ataque enquanto cuidava do homem ferido. A exceção era uma MAG silenciosa em uma esquadra de 4 homens, que deveria ser reiniciada o mais rápido possível.

29) Para a corrida de travessia, a comando toda a linha de escaramuça rapidamente atacaria a posição terrorista correndo literalmente através dela, disparando do ombro usando mira aberta e com os dois olhos abertos. A prática era mirar sobre e ao longo de uma linha de um cano "de varredura" e matar qualquer coisa dentro do arco de responsabilidade, enquanto o soldado corria pela posição e saía do outro lado.

28) Depois de passar por uma posição terrorista, uma recontagem de batalha era feita e uma varredura lenta de retorno era realizada. Uma dificuldade específica surgia quando a recontagem tinha um membro da esquadra a menos.

O Tiro em Cobertura Rodesiano - "Mate" a cobertura, mate o terrorista

29) Em geral, o tiro em cobertura rodesiano era a "matança" deliberada da provável cobertura usada pelos terroristas. Portanto, não era necessário avistar visualmente os terroristas para "eliminá-los", e nenhum tempo era perdido tentando identificar a localização exata de terroristas, procurando primeiro o flash ou a explosão do cano, um movimento, uma forma e assim por diante. Em vez disso, foi realizada uma observação cuidadosa da posição do terrorista enquanto "matavam" sua cobertura.

30) Quando atirando em cobertura ou “drake”, os fuzileiros atiravam diretamente na e através da posição dos terroristas, mantendo a mira deliberadamente baixa, enquanto os atiradores precisavam mirar no chão imediatamente à frente daquela cobertura - balas tombando, pedras desalojadas, ou fragmentos de rochas e árvores esmagadas causavam grandes danos àqueles se escondendo, enquanto a terra que as MAGs podem levantar tem excelente valor de distração e desmoralizante. A ação básica era puxar o cano do fuzil ou da metralhadora pela área de cobertura, geralmente começando da esquerda para a direita, enquanto pressionava o gatilho nos momentos apropriados, de modo a "agrupar" de um lado para o outro. Cada tiro ou rajada era disparada de maneira deliberadamente mirada. Ao mirar baixo, o primeiro tiro tinha como objetivo "pular" e atingir um alvo deitado, enquanto o segundo iria diretamente no alvo quando o cano subisse. Obviamente, com um alvo em pé, o terrorista seria "costurado" pela rajada. Dar uma rajada de dois ou três tiros em modo automático também era útil para lidar com posições em terrenos ou colinas ascendentes.

A estátua "The Trooper" (ou "Troopie") do RLI em Hatfield House, na Inglaterra, 2014.

31) A munição longa 7,62mm do FAL têm o poder de perfurar os troncos das árvores geralmente encontrados na savana africana e no arbusto de Jessé! Por outro lado, o AK47 usando 7,62 curto geralmente não. Este fato foi usado com grande efeito pelos rodesianos. Ao atirar em uma área que incluísse árvores, pedras ou formigueiros etc, era uma boa prática um único tiro no lado esquerdo de um objeto sólido (não esquecendo que a maioria dos oponentes é destro), então tiro duplo na base da árvore e continuando para a direita, dando tiros únicos (ou duplos) em uma proximidade bastante próxima (em uma situação convencional, mover-se da esquerda para a direita retira o metralhador antes do primeiro municiador ou o segundo). Rochas pequenas, "moitas" estranhas, ou "feixes de trapos" deveriam ser mortos. De fato, qualquer coisa fora do lugar deveria ser alvejado - as "pedras" podem ser cabeças, mãos ou um padrão de um uniforme camuflado etc. O soldado então movia sua mira para a próxima área de cobertura e repetiria o processo.

32) Para "Vencer o Tiroteio", os fuzileiros-volteadores consumiam os dois primeiros carregadores o mais rápido possível para manter a precisão, usando tiros únicos ou duplos (apesar de treinados para usar o "double tap", a política do meu Comando era o uso de tiros únicos - mirar, apertar e trocar). Tal como no uso dos carregadores pelo fuzileiros, o atirador estava livre para descarregar o primeiro ou dois cintos de munição. Cada membro da esquadra era responsável por monitorar seu próprio uso de munição durante o tiroteio, e ficar sem munição era um pecado imperdoável!

Ian Rhodes, veterano do 2º Comando, The Rhodesian Light Infantry.

Bibliografia recomendada:

The Rhodesian War:
A Military History,
Paul L. Moorcraft e Peter McLaughlin.

Leitura recomendada:

Operação Quartzo - Rodésia 1980, 28 de janeiro de 2020.

FOTO: J.E. O'Toole, Serviço Feminino Rodesiano, 1º de março de 2020.

FN FAL: “O Braço Direito do Mundo Livre”, 14 de janeiro de 2020.

O FAL no Vietnã, 14 de janeiro de 2020.

Um breve comentário sobre o FN FAL, 21 de fevereiro de 2020.

Arte, ofício ou ciência: Como pensamos sobre liderança militar

Por Therese Heltberg, Modern War Institute, 29 de dezembro de 2016.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 14 de abril de 2020.

Apenas uma fortaleza final está no caminho da vitória romana e da promessa de paz em todo o império.

Essas palavras aparecem na tela na cena de abertura do filme Gladiador. Os soldados estão fazendo fila para a batalha contra as tribos bárbaras na Germânia. O personagem de Russell Crowe, o general romano Maximus Decimus Meridius, caminha ao longo das fileiras do exército. Os soldados se levantam quando ele se aproxima, olhando-o com respeito e admiração. Maximus parece calmo e determinado enquanto ordena: "Ao meu sinal, desencadeie o inferno".

Gladiador (Gladiator, 2000).

Nesse momento crítico, nessa batalha crucial, Maximus segue em frente para liderar a parte perigosa e decisiva da manobra tática atrás das linhas inimigas. Na floresta onde a cavalaria o espera, ele inspira coragem em seus homens, validando o legado duradouro de suas ações naquele dia, ligando passado, presente e futuro. "Irmãos, o que fazemos na vida ecoa na eternidade."

O líder militar, o comandante, é uma figura central em nossas narrativas comuns sobre a guerra. O Gladiador é apenas um de um grande número de filmes e livros populares que se concentram em grandes líderes militares. Mas há uma escassez surpreendente de ênfase acadêmica contemporânea na teoria da liderança militar. Recentemente, examinei os resumos de artigos publicados nos últimos cinco anos em três periódicos científicos internacionais sobre estudos militares (dois dos quais foram classificados nas vinte principais publicações de estudos militares no Google Scholar). Curiosamente, encontrei muito poucos artigos relacionados à teorização sobre liderança militar - ou seja, artigos que tratam de como entender, conceituar ou desenvolver liderança militar a partir de uma perspectiva teórica. Embora uma multiplicidade de livros e artigos científicos se preocupe com liderança e gerenciamento geral, parece a partir dessa seleção de artigos que a atenção acadêmica à liderança militar é bastante mais escassa. Nesta seleção de artigos, a liderança militar costumava ser incorporada a outros temas centrais, como motivação em combate, operações militares, coesão de unidades ou valores e identidades dos soldados. Aparentemente, a literatura sobre liderança militar geralmente assume a forma de relatos pessoais de oficiais militares, por exemplo, ou monografias históricas sobre grandes líderes militares, batalhas e estratégias de guerra.

Marcel Bigeard com oficiais franceses durante a Operação Castor, 1953.

Podemos nos perguntar por que esse é o caso. Por que os estudos militares, como disciplina acadêmica, não estão mais preocupados em teorizar sobre liderança militar? Em parte, isso ocorre porque, no passado, livros e teorias sobre liderança eram simplesmente livros sobre liderança militar. Não havia necessidade de enfatizar a parte militar; isso era subentendido. Porém, no século passado, com a sociedade industrial em ascensão, a expansão do setor público e o surgimento de grandes empresas privadas multinacionais, as teorias sobre liderança se desenvolveram para olhar muito além do campo de batalha.

É característico da liderança militar e da liderança cívica que seu objetivo principal não é o desenvolvimento do conhecimento em si, mas o uso do conhecimento. As teorias sobre liderança militar são principalmente interessantes para a profissão militar, na medida em que são capazes de contribuir, por exemplo, para análises, processos de tomada de decisão, prática de comando, recrutamento ou treinamento. Outros campos profissionais, como trabalho policial ou enfermagem, também são caracterizados por esse entrelaçamento de teoria e prática. No entanto, o desenvolvimento do conhecimento é essencial para a prática da liderança militar, principalmente porque as faces da guerra, conflito, estabilização e paz estão mudando continuamente.

Recentemente, reli o livro Managing pelo professor canadense de estudos de administração Henry Mintzberg. Nele, Mintzberg desenvolve ainda mais pensamentos de um livro anterior, Managers Not MBAs. Ele sugere que a prática e os estilos de gerenciamento possam ser visualizados como um triângulo cujas três pontas representam o gerenciamento como uma arte, como um ofício e como informado pela ciência.

Arte: Visão, idéias criativas. Ciência: Análise, evidência sistemática. Ofício: Experiência, aprendizado prático.

O gerenciamento como arte está relacionado à necessidade dos gerentes serem visionários e criativos. Eles precisam ter idéias e poder sintetizar e integrar diversos interesses e pontos de vista. A gestão como ofício está relacionada à aquisição prática e uso do conhecimento em seu contexto relevante. A contribuição científica para as práticas de gerenciamento é o fornecimento de ordem e significado através da análise sistemática da prática, experiência e conhecimento assumido. O objetivo da representação do triângulo é colocar em perspectiva várias concepções, para que possamos ver mais facilmente o que cada uma delas acentua e o que elas colocam em segundo plano.

Enquanto lia o livro, as três categorias de gerenciamento de Mintzberg me pareciam de alguma forma familiares. Reconheci sua relevância nas discussões que tive com colegas das forças armadas dinamarquesas. Percebi que, às vezes, quando idéias, expectativas ou sugestões colidem, é simplesmente porque pensamos de maneira diferente sobre liderança militar; porque nossas imagens conceituais do que é liderança militar são diferentes. A questão é que a maneira como percebemos a liderança militar - como arte, ofício ou ciência - enquadra nossas percepções de como os líderes devem liderar na prática. Isso influencia nossos julgamentos e prioridades. A percepção da liderança militar como uma arte pode nos levar a enfatizar a preparação de indivíduos talentosos e a incentivar o estabelecimento de estruturas educacionais e organizacionais centradas no desenvolvimento da carreira individual. Essa percepção da liderança militar é popular nas narrativas e imagens cotidianas - filmes, livros e coisas do gênero. Nessas narrativas, o líder militar é um determinante chave do sucesso ou fracasso de uma determinada campanha militar. Embora essa perspectiva possa contribuir para mais criatividade, sensibilidade, intuição e pensamento pronto para uso em organizações militares, também pode favorecer o individualismo e a glorificação dos indivíduos à custa de reconhecer a importância dos esforços coletivos.

A visão da liderança militar como um ofício depende principalmente da experiência prática. Essa perspectiva pode favorecer o desenho da educação militar e das estruturas organizacionais que apóiam o desenvolvimento profissional por meio de experiências tangíveis e compartilhamento de experiências. A visão da liderança militar como um ofício também pode nos tornar mais propensos a enfatizar o desenvolvimento de ferramentas operacionais, como doutrinas militares e procedimentos operacionais padrão. Em seu arquétipo, a idéia de liderança militar como um ofício pode enfatizar a própria experiência (limitada) dos líderes, com a exclusão de idéias e teorias provenientes de fora da profissão militar. Isso foi chamado de efeito "Não inventado aqui".

Da perspectiva centrada na ciência, a idéia de observação e reflexão sobre a prática individual e organizacional é fundamental para a qualidade e o desenvolvimento da liderança militar. A perspectiva científica pode, em maior grau, incentivar o convite de outras disciplinas - sociologia, estudos culturais, teoria geral da liderança etc. - para informar e desenvolver a prática da liderança militar. No lado negativo da perspectiva científica, podemos apontar para a multiplicação de tecnologias de gerenciamento, como Indicadores Principais de Desempenho, Indicadores Equilibrados, sistemas de gerenciamento de riscos, análises de desempenho, modelos de controle de tempo e sistemas de avaliação que permeiam muitas organizações atualmente. Embora cada uma dessas tecnologias possa ser útil em seu objetivo específico, parece que, em sua totalidade, em vez de ajudar os líderes a gerenciar, elas geralmente estão gerenciando os líderes.

A mensagem de Mintzberg não é que as três categorias sejam mutuamente exclusivas. Pelo contrário, ele argumenta que gerenciamento ou liderança útil deve combinar os três sem que nenhum deles seja completamente dominante. Cada categoria acentua alguns aspectos do fenômeno da liderança, enquanto coloca outros aspectos em segundo plano. Em vista dessa reflexão sobre as categorias de Mintzberg, as duas sugestões a seguir podem ser oferecidas:

1. Incentive uma pluralidade de perspectivas sobre liderança militar.

• O uso das três categorias de liderança de Mintzberg ilustra como a conscientização de diferentes perspectivas enriquecerá nossa compreensão da liderança militar. O campo de estudos militares deve convidar todos os interessados a participar de um diálogo contínuo e de mente aberta, com o objetivo de explorar perspectivas novas e existentes que possam melhorar ainda mais o desenvolvimento da liderança militar. Esse diálogo implica abandonar categorias de “certo” e “errado”. Essa abordagem pode ser particularmente oposta às organizações militares, que são altamente hierárquicas e que frequentemente ensinam seus membros a se esforçarem por precisão e certeza e priorizam inerentemente a capacidade de responder perguntas em vez de fazer perguntas. Um esforço conjunto deve ser feito, no entanto, para superar essa oposição e enriquecer a própria abordagem teórica das forças armadas para a liderança.

2. Incentive os líderes militares a refletirem sobre quais categorias e perspectivas eles aplicam em suas próprias abordagens de liderança.

• Nossas opiniões muitas vezes permanecem inquestionáveis até serem confrontadas com opiniões diferentes. Estar ciente de nossas próprias perspectivas arraigadas sobre liderança e estar atento às de outras pessoas tornará o enquadramento e a tomada de decisões mais claros e aprimorará a compreensão e a cooperação mútuas. Além disso, esse grau de autoconsciência facilita perceber quando uma questão de discussão pode estar relacionada a perspectivas profundamente arraigadas e suas expectativas e valores concomitantes.

A profissão militar e os estudiosos militares devem se engajar em um novo diálogo exploratório. Em vez de discutir definições normativas e instrumentais de “boa liderança militar”, devemos começar a pensar em termos dessas perspectivas performativas de fundo que, na realidade, moldam nossas próprias definições de liderança militar. Em 1986, Gareth Morgan escreveu seu livro best-seller Images of Organization. Nele, Morgan revela o conceito de organização através do uso de oito metáforas (organizações como máquinas, organismos, sistemas políticos etc.). Ele demonstra como cada uma dessas oito imagens da organização nos leva a entender e administrar as organizações de uma maneira específica e pré-estruturada. Se nosso pensamento sobre as organizações se baseia apenas em uma metáfora, não podemos entender o raciocínio e o discurso baseados em outras. O mesmo pode ser dito sobre as perspectivas de liderança. Para identificar e refinar as melhores práticas de liderança militar, precisamos desdobrar uma pluralidade de imagens. Se nos atermos aos ideais heróicos do filme Gladiador e à perspectiva da arte, na qual as competências de liderança são vistas como inatas, deixamos de apreciar dois elementos principais da liderança: que liderar é relacional - acontece entre as pessoas - e liderar é moldado pelo contexto em que isso acontece. Novos desafios que os líderes militares enfrentarão exigirão técnicas de liderança apropriadas. Somente quando nos envolvermos abertamente nas múltiplas perspectivas que informam a teoria da liderança militar é que essas técnicas surgirão na prática.

Therese Heltberg é uma cientista social do Instituto de Liderança e Organização do Royal Danish Defense College. É doutora em sociologia pela Universidade de Copenhague.

Leitura recomendada:

A Doutrina estaria afetando a liderança militar?, 12 de abril de 2020.

Os Centuriões: 10 passagens que farão você refletir sobre guerra e liderança, 13 de abril de 2020.

As forças armadas desenvolvem líderes narcisistas?, 13 de abril de 2020.

COM FUZIL E BIBLIOGRAFIA: GENERAL MATTIS SOBRE A LEITURA PROFISSIONAL, 6 de outubro de 2018.

Escolhendo Líderes: Selecionando Liderança, 12 de abril de 2020.

Caráter x Competência: A Equação da Confiança, 25 de fevereiro de 2020.

Ser um líder rebelde: desobediência disciplinada no exército, 18 de fevereiro de 2020.

Comandante das forças especiais das FDI oferece um vislumbre do seu mundo

Por Yaakov Lappin, Blitz, 16 de outubro de 2018.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 13 de abril de 2020.

Nas profundezas do deserto do Negev, em Israel, o 906º Batalhão, que treina os futuros líderes de grupo de combate (GC) das Forças de Defesa de Israel das forças especiais, está preparando seus cadetes para a guerra.

O batalhão também treina comandantes de GC que servirão em unidades de reconhecimento - forças de elite em brigadas de infantaria - e, portanto, é encarregado de produzir comandantes que liderarão seus soldados atrás das linhas inimigas.

“Falamos muito sobre incursões, sobre entrar e sair. Este é o principal aspecto da batalha que lhes ensinamos. Qual é o significado dos ataques, como atacar o inimigo e recuar. No final, muitas pequenas vitórias são uma grande vitória”, disse o comandante do 906º Batalhão, Tenente-Coronel Yaron Simsolo, ao JNS durante uma entrevista.

O 906º Batalhão faz parte da escola de treinamento de infantaria das FDI, que realiza uma ampla variedade de cursos. Além de treinar futuros oficiais, a escola também funciona como uma brigada ativa em tempos de guerra. Os instrutores poderiam ser chamados para realizar missões de combate em qualquer uma das frentes de Israel: Gaza, Líbano, Síria ou Cisjordânia.

Simsolo explicou que um GC, composto por oito a dez soldados, é o primeiro nível militar que exige seu próprio curso de liderança. Os comandantes de GC são treinados por 10 a 14 semanas, dependendo da unidade, e reconhecem que, pela primeira vez, eles têm uma responsabilidade real sobre os outros.

“Eles precisam liderá-los, não apenas na guerra. Também durante horários regulares”, explicou Simsolo. "Se a namorada ou esposa de um soldado estiver doente. Se o pai está doente com câncer. Este é o primeiro nível que se envolve com soldados. O líder do GC precisa liderar."

O curso fornece uma experiência de liderança crucial, que alguns dos líderes de GC usarão para progredir posteriormente. A mudança de não ter responsabilidade para a responsabilidade total sobre os outros é um "enorme desafio", disse o comandante do batalhão.

Os instrutores do curso têm seu próprio desafio, treinando a nata da colheita das FDI. Diferentemente dos líderes de GC de unidades comuns, que chegam à escola de treinamento após seis meses de treinamento básico, os comandantes de GC de comandos e reconhecimento chegam após 12 a 14 meses de treinamento com muito conhecimento prévio.

"Eu preciso dar a eles o valor agregado de ser um líder de GC nas forças especiais ou em reconhecimento", disse Simsolo. “Temos que desafiá-los com um tipo diferente de treinamento. E ensiná-los a comandar pessoas como eles, que possuem muito conhecimento, experiência e alto nível intelectual. Ensinamos a eles como levar esse tipo de pessoa para a batalha. Como fazer a mudança mental de soldado ou operador de combate para comandante de GC.”

Treinamento e Relatório Pós-Ação

Há muitas maneiras pelas quais o 906º Batalhão faz isso, incluindo jogá-los em campo com uma variedade de cenários desafiadores, que incluem deliberadamente fazer as coisas “darem errado”. Isto é seguido por uma análise completa pós-ação.

Outras vezes, os cadetes são confrontados com crises de liderança. “O que eles devem fazer se um soldado, alguns minutos antes da luta, diz que está com medo e não pode se envolver? O líder do GC não lida apenas com a ação contra o inimigo. Como ele responde se um de seus rapazes está dizendo agora que não pode entrar em combate? Como ele aplica sua liderança?” perguntou Simsolo, dando um exemplo dos complexos cenários de treinamento.

Durante o treinamento, os cadetes são testados em três linhas: suas capacidades profissionais, suas habilidades de liderança e sua aderência aos valores morais das IDF.

“Essas são as três linhas que testamos ao longo do curso. É um grande desafio para nós - como desafiá-los ", disse ele.

Antes de seguir seu curso, os cadetes se preparam, ganhando experiência em manobras, guerra urbana, lutando em espaços abertos e em combates subterrâneos.

O 906º batalhão também familiariza os soldados em treinamento com o inimigo, dando-lhes passeios pelas fronteiras e “contando tudo o que sabemos sobre o inimigo”, disse o comandante.

Durante o treinamento, pequenas equipes são extraídas dos cadetes e encenam o inimigo (uma tática conhecida como "equipe vermelha"). "Eles agem exatamente de acordo com a maneira como entendemos um inimigo como o Hamas ou o Hezbollah", disse Simsolo. "Testamos o comandante de GC para ver se ele entende os métodos do inimigo. Nesse caso, ele pode encontrar sua solução sobre como atacar.”

Os comandantes de GC também devem aprender a se comunicar e coordenar entre si no campo de batalha nos cenários mais amplos de pelotões e companhias.

"Há muita preparação mental e muitos briefings sobre apoio a incêndios, apoio aéreo e apoio de drones", disse o comandante. "O aspecto mental de ser um comandante - suas responsabilidades profissionais de liderança e ética - são as principais coisas que tentamos dar a eles."

Leitura recomendada:

Israel provavelmente enfrentará guerra em 2020, alerta think tank, 1º de março de 2020.

Aaron Cohen: Soldado, Ator, Escritor, Espião, 6 de abril de 2020.

Esse fuzil militar dos anos 70 realmente veio com um abridor de garrafas embutido (sério!), 20 de fevereiro de 2020.

"Israel é minha família", diz mulher da Polícia de Fronteira após ser esfaqueada, 5 de abril de 2020.

NIMDA ACHZARIT - A couraça israelense na mobilidade da infantaria, 22 de março de 2020.

As forças armadas desenvolvem líderes narcisistas?

Pelo Major Ronald F. Roberts, Wavell Room, 21 de janeiro de 2020.

Tradução Filipe do A. Monteiro, 13 de abril de 2020.

O narcisismo certamente existe entre os líderes militares, mas vale a pena considerar se as forças armadas incentivam o narcisismo ou não. Certamente, existe um desejo compreensível entre os militares de fazer parte de algo "especial". Particularmente na linha de Forças Especiais, Rangers, SEALs, PJs, SOAR, Recon, Delta, SAS, SBS, Paraquedistas, Reais Fuzileiros Navais Comandos, pilotos de caça, operadores, etc. Esse objetivo é admirável e o desejo de ser o melhor, e cercado pelos melhores, é digno. Ele motiva o indivíduo a estabelecer metas, atingir um alto nível de aptidão física e concluir cursos desafiadores de treinamento militar, onde a ênfase está na determinação, resistência e excelência física, além de competência tática e técnica. Os membros dessas unidades merecem nossa mais alta admiração por realizar missões que geralmente envolvem tarefas perigosas na defesa de nossos países e (geralmente) de maneira altamente profissional.

No entanto, estamos nas forças armadas colocando muita ênfase nas conquistas individuais ao promover nossos líderes, o que incentiva o narcisismo? Esses tipos de indivíduos necessariamente são líderes excepcionais devido ao seu conjunto de habilidades especializadas? Quais são os efeitos de segunda ordem dessas ações? Talvez as forças armadas em geral e as SOF em particular tenham um "ponto cego" que exacerba e perpetua uma cultura narcisista e tóxica. Essa cultura gera um líder que não tem a qualidade mais importante - liderança - com consequências terríveis.

Vamos nos aprofundar um pouco mais no assunto do narcisismo, examinando os traços do Transtorno da Personalidade Narcisista (TPN), muitos dos quais podem ser vistos entre essas forças de elite e aqueles que desejam ser como eles:

- Grandiosidade com expectativas de tratamento superior daquele para outras pessoas;

- Degradando continuamente, intimidando e menosprezando os outros;

- Explorar outras pessoas para alcançar ganhos pessoais;

- Falta de empatia pelo impacto negativo que eles têm sobre os sentimentos, desejos e necessidades de outras pessoas;

- Fixação em fantasias de poder, sucesso, inteligência, atratividade, etc.;

- Autopercepção de ser único, superior e associado a pessoas e instituições de status elevado;

- Necessidade de admiração contínua dos outros;

- Senso de direito a tratamento especial e obediência de outras pessoas;

- Inveja intensa dos outros e crença de que os outros têm igualmente inveja deles.

Entre os líderes militares, um número significativo incorpora e exibe traços narcisistas. Quando o narcisismo se torna tóxico, pode levar à disfunção de qualquer organização e prejudicar a saúde de uma unidade e a força geral. Merriam Webster define tóxico como "extremamente severo, malicioso ou prejudicial". Em seu inovador artigo de 2004, intitulado Toxic Leadership (Liderança Tóxica), o Coronel (Aposentado) George E. Reed discutiu a síndrome do líder tóxico (toxic leader syndrome, TLS) como tendo três elementos principais:

1. Uma aparente falta de preocupação com o bem-estar dos subordinados. 
2. Uma personalidade ou técnica interpessoal que afeta negativamente o clima organizacional. 
3. Uma convicção dos subordinados de que o líder é motivado principalmente pelo interesse próprio.

Que soldado, marinheiro, aviador ou fuzileiro naval não viu essas características evidenciadas em um de seus líderes? Não há nada errado com um pequeno grau de narcisismo. Autoconfiança e ambição são qualidades a serem inculcadas, principalmente nas forças armadas. No entanto, quando a confiança em si mesmo passa do limite para o narcisismo manifesto, isso tem um efeito negativo.

“Eles (os narcisistas) racionalizam seu comportamento egocêntrico e se consideram excepcionais no sentido de que regras que se aplicam a outros não se aplicam a eles. Tornam-se imunes ao sofrimento dos outros caso seus próprios interesses estejam sendo promovidos e, porque se consideram mais espertos que os outros, tendem a parar de ouvir ou se tornam excessivamente críticos. Eles tendem a sentir que têm direito a privilégios não concedidos a outros porque os merecem como resultado do serviço único e indispensável que estão prestando às organizações.”

Examinando as características dos elementos do TPN e da TLS do Coronel Reed, é evidente que existem muitas semelhanças. A falta de empatia é comum a ambos. A empatia deve estar presente em qualquer interação humana bem-sucedida e é um dos "fatores internos e centrais do Exército dos EUA para um líder que constitui o núcleo de um indivíduo". É uma maneira dos líderes expressarem abertamente que cuidam de seus subordinados. "Empatia não é pena, compaixão ou simpatia, mas uma habilidade desenvolvida que constrói confiança, melhora a comunicação e promove relacionamentos dentro das organizações e com outras pessoas de fora".

Outra característica que o TPN e a TLS têm em comum é a ausência de habilidades interpessoais. Isso decorre da falta de inteligência emocional: “Aqueles que são emocionalmente inteligentes são bons em ler, entender e ter empatia com os outros. Alguns podem equiparar inteligência emocional a "habilidades interpessoais", fundamental para a construção de relacionamentos fortes com os outros."

Estamos avaliando os líderes e suas habilidades de liderança corretamente? Indiscutivelmente, nós não estamos. Um líder é medido pelo número de cursos de treinamento que ele concluiu com sucesso ou pela sua força ou resistência física? Quão rápido eles correm? Algumas de minhas experiências pessoais serviram apenas para reforçar essas tendências errôneas. Eu tinha um supervisor que declarou: "Eu não respeitaria um chefe que não pudesse me dar uma surra". Outro oficial superior igualou o valor de um líder por quantas barras eles poderiam realizar. Claramente, resistência e condicionamento físico são importantes, mas eles por si só não definem um líder, mesmo nas forças armadas. É menos provável que os subordinados se importem se o líder tiver o nível de condicionamento físico de um atleta profissional; muito mais importante é a capacidade de liderança e a competência profissional. Ouvi falar de um oficial que recebeu a avaliação mais alta por obter a pontuação máxima em seu teste de condicionamento físico, sem saber o nome de nenhum de seus soldados. Ao priorizarmos a capacidade física em detrimento de qualidades mais importantes para o comando, perpetuamos uma cultura que pode estar eliminando líderes eficazes.

O Manual de Campanha do Exército dos EUA 6-22, Desenvolvimento de Líderes, lista as habilidades de liderança para os oficiais demonstrarem com um alto nível de proficiência. As competências são: valores do exército, empatia, etos guerreiro e de serviço, disciplina, postura militar e profissional, condicionamento físico, confiança, resiliência, agilidade mental, bom senso, inovação, tato interpessoal, especialização, liderar outras pessoas, criar confiança, estender a influência além da cadeia de comando, lidera pelo exemplo, comunica-se, cria um ambiente positivo/ promove o espírito de corpo, prepara-se, desenvolve líderes, administra a profissão e obtém resultados. Uma ordem alta, de fato. Vale a pena considerar como essas características são medidas e como elas podem ser menos subjetivas. Talvez a pontuação do líder no teste do Indicador de Tipo Myers-Briggs seja esclarecedora como critério discriminativo.

Da infinidade de líderes narcisistas e tóxicos em todos os níveis de comando, é necessária uma revisão completa dos métodos e critérios de avaliação. O Exército dos EUA anunciou recentemente que está mudando a maneira como os comandantes de batalhão são selecionados para o comando. O oficial em potencial "será entrevistado por psicólogos comportamentais e um painel de oficiais mais graduados, e escreverá uma dissertação como parte da avaliação". Existe um resultado negativo do comportamento narcisista quando os indivíduos que atingiram um status especial sentem que as regras normais não se aplicam a eles. Isso é evidente pela crise atual na comunidade de operações especiais. Numerosos exemplos de liderança ruim combinados com uma evidente falta de caráter se combinaram para trazer à tona comportamentos antiéticos e, às vezes, criminosos. Talvez isso seja resultado de uma cultura narcisista que gera desobediência.

Não é difícil identificar o comportamento narcisista dos líderes em todos os níveis, uma vez que as características são expostas. “Eles são os que se colocam na frente do sucesso organizacional, enquanto pouco se importam com os homens e mulheres que lideram. Essas pessoas doutrinam em vez de ensinar, dominam as reuniões, convencem-se de suas habilidades superiores, são sensíveis às críticas, querem ser entendidas mas não têm empatia pelos outros, acham difícil orientar ou ser orientadas, e são concorrentes impiedosos e implacáveis.” Como o Coronel Reed disse: “Bons líderes entendem que liderança é um esporte de equipe que requer uma mentalidade de “nós” e não de “eu”. Vamos garantir que enfatizamos o desenvolvimento e a avaliação das qualidades cruciais da liderança, em vez de outros atributos, ao colocar alguém em uma posição vitalmente importante de confiança e responsabilidade.

O Major Ronald F. Roberts está atualmente destacado no Iraque com a Força-Tarefa Conjunta de Operações Especiais - Inherent Resolve (Resolução Inerente) como futuro oficial de planos de operações. O major Roberts possui mestrado e bacharelado em educação pela Springfield College, Massachusetts. Ele publicou inúmeros artigos, principalmente no NCO Journal e no Modern Warfare Institute em West Point.

Leitura recomendada:

Os Centuriões: 10 passagens que farão você refletir sobre guerra e liderança, 13 de abril de 2020.

COM FUZIL E BIBLIOGRAFIA: GENERAL MATTIS SOBRE A LEITURA PROFISSIONAL, 6 de outubro de 2018.

A Doutrina estaria afetando a liderança militar?, 12 de abril de 2020.

Escolhendo Líderes: Selecionando Liderança, 12 de abril de 2020.

Caráter x Competência: A Equação da Confiança, 25 de fevereiro de 2020.

Ser um líder rebelde: desobediência disciplinada no exército, 18 de fevereiro de 2020.

FOTO: Visita do Rei Abdullah II ao Centro de Treinamento de Operações Especiais Jordanianas

Sua Majestade o Rei Abdullah, Comandante Supremo do Exército Árabe das Forças Armadas da Jordânia (JAF), em visita ao Comando Geral das JAF e o Centro de Treinamento de Operações Especiais Rei Abdullah II, 7 de janeiro de 2018.

O comandante supremo foi recebido pelo Chefe do Estado-Maior Conjunto, General Mahmoud Freihat, comandante da Força Aérea Real da Jordânia e chefes do Estado-Maior das JAF; assistindo a uma apresentação das forças especiais e visitando as instalações do King Abdullah II Special Operations Training Centre (KASOTC).

Leitura recomendada:

PERFIL: Sua Majestade Rei Abdullah II da Jordânia, "O Rei Guerreiro", 3 de fevereiro de 2020.