Tradução Filipe do A. Monteiro, 22 de maio de 2020.
Entre as ilhas da Micronésia, um fenômeno estranho ocorreu após a chegada dos primeiros ocidentais. Sem entender como a industrialização havia criado navios, armas e canhões, os ilhéus assumiram uma resposta surpreendentemente semelhante: presumindo que magia deu aos brancos "Carga". Logo, emergentes "cultos à carga"* pregaram uma doutrina de abundância futura, acreditando que, se construíssem os artifícios da "carga", como docas de madeira, estradas de bambu e aeródromos, os produtos retornariam.
*Nota do Tradutor: O culto à carga é um movimento religioso descrito pela primeira vez na Melanésia, que engloba uma série de práticas que ocorrem após o contato de sociedades simples com civilizações tecnologicamente mais avançadas. O nome deriva da crença que começou entre os melanésios no final do século XIX e início do século XX de que vários atos ritualísticos, como a construção de uma pista de pouso, resultariam no aparecimento de riqueza material, particularmente nas tão desejadas mercadorias ocidentais (ou seja, a "carga"), que eram enviadas através de aviões. Hoje, John Frum é uma religião e um partido político com um membro no Parlamento de Vanuatu.
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| Exemplos de material criado. |
Se, a princípio, tendemos a zombar da ignorância da idade da pedra, devemos considerar que a implementação do Comando da Missão pelo Exército segue um padrão semelhante. Os nativos confundiram os artefatos da "Carga" com o apoio dos seus fatores, processos e sistemas, assim como o Exército dos EUA confunde ordens de missão e iniciativa disciplinada como as ferramentas do Comando da Missão, em vez de uma Cultura alterada.
Conseqüentemente, os Cultistas da Carga fornecem um exemplo de como não implementar mudanças - uma que o Exército deve considerar enquanto luta para tornar o Comando da Missão uma realidade.
Um exército "que opera de acordo com os princípios do Comando da Missão não aparece naturalmente, especialmente em tempos de paz", independentemente das verdades históricas consagradas na Doutrina do Comando da Missão. Somente as mudanças doutrinais são insuficientes para criar as organizações flexíveis e capacitadas que o Comando da Missão prevê. A cultura organizacional do exército também deve sofrer uma transformação - mais do que apenas "declarar isso". Como John Kotter afirmou em Leading Change (Liderando Mudanças, 2011), os resultados "vêm por último, não primeiro". Atualmente, o Exército não fez ajustes sistemáticos necessários em seus programas de desenvolvimento de pessoal e de líderes, enquanto permanece apaixonado pela, e imune às limitações da, tecnologia.
Sistema de Pessoal
O Comando da Missão exige confiança e tempo, dois fatores quase impossíveis pelo Sistema de Pessoal do Exército, que promove uma rotatividade superior a 30% a cada seis meses. Para os oficiais, os cargos rápidos e obrigatórios na KD promovem o carreirismo, mesmo quando a Cultura/Doutrina do Exército o condena. Para os oficiais, a passagem pelo sistema tornou-se um cursus honorum, movendo-se rapidamente através de empregos para atender aos portões de promoção.
A rotatividade é duplamente perniciosa porque gera o inimigo do Comando da Missão: microgerenciamento. Os líderes de curto prazo inevitavelmente se concentram em objetivos de curto prazo, envolvidos em "combate a incêndios", um ciclo de execução de ações triviais e demoradas, em última análise, não-relacionadas ao sucesso da unidade (pense na maioria das métricas associadas ao Sistema de Viagens de Defesa). As práticas de pessoal de curto prazo também criaram uma situação em que o Exército pode inadvertidamente incentivar e sancionar a dissimulação institucional.
Tecnologia
Os Sistemas de Comando de Missão Digitais do Exército (Army Digital Mission Command Systems, DMCS) supostamente criam uma imagem operacional comum (common operational picture, COP) perfeita. O problema é que essa COP é frequentemente fictícia; o nevoeiro e o atrito não podem ser eliminados, propor o contrário é falácia. Consequentemente, os DMCS inibem a prática do Comando da Missão, porque produzem uma imagem falsa que inibe agudamente a iniciativa subordinada à medida que nos fixamos nos sistemas, e não nas operações. Problematicamente, a COP digital é autorizada de maneiras que um mapa analógico não é. Consequentemente, a disciplina necessária para discordar da COP digital muitas vezes não é realista.
Qualquer domínio tecnológico será passageiro; os adversários procurarão mitigar nossa vantagem por meio de manobras ou incêndios, ou simplesmente operar de maneira a mitigar nossa força. O especialista em gerenciamento Peter Drucker afirmou que "a cultura come estratégia no café da manhã". Isso significa que ethos, valores e ética compartilhados refletem mais as prioridades organizacionais do que documentos oficiais - os economistas chamam isso de preferência revelada. O primado da cultura sobre a tecnologia é precisamente o motivo pelo qual o Exército precisa do Comando da Missão. As práticas de Comando da Missão são mais eficazes que os sistemas de alta tecnologia.
Conclusão: Comando da Missão é o caminho a seguir
A abordagem típica do Exército para gerar mudanças - designar uma prioridade, criar "instrutores-mestres" e adicionar novos requisitos - é "desgastada pelo tempo, simples, previsível" e, por fim, ineficaz. Falhar aqui leva ao Comando da Missão sendo "perdido na transmissão". A mudança organizacional duradoura requer mais do que os PowerPoints, que são "Band-Aids para problemas organizacionais sistemáticos".
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| "Powerpoint Ranger". |
A mudança cultural exige uma séria adesão dos líderes e uma mudança proporcional em tudo, desde o recrutamento até a educação, o treinamento em gerenciamento e a condução de exercícios. O Exército deve procurar implementar treinamentos que promovam a iniciativa por meio de cenários desafiadores, focados em decisões, que exigem criticamente que os líderes desobedeçam às ordens. Além disso, o treinamento deve puxar o plugue da tecnologia até mesmo de exercícios em larga escala. Caso contrário, continuará a tendência de centralização e presunção de domínio da informação, ambas perniciosas.
O Exército fez um progresso genuíno na implementação do Comando da Missão - modificar a doutrina é um bom primeiro passo. Mas mudanças marginais são insuficientes. O Exército deve reformular o treinamento de oficiais subalternos para apoiar cenários desafiadores que exijam iniciativa disciplinada com informações incertas, em vez de depender de superiores de longe.
Simultaneamente, o Exército seria sábio em reequipar seu sistema de pessoal para inculcar a iniciativa, reduzindo movimentos e trajetórias de mão única na carreira. Fazer isso engendra líderes comprometidos com o sucesso organizacional e o desenvolvimento de capacidades - o tipo de líder que aproveita a tecnologia, em vez de confiar na tecnologia.
Deixar de fazer as principais mudanças estruturais, organizacionais e de treinamento garantirá que o Comando da Missão continue sendo uma meta e não a realidade, e que o Comando da Missão continue sendo um "Culto à Carga", refletindo simplesmente o artifício, mas não a realidade da iniciativa disciplinada, ordens da missão e execução descentralizada.
John Bolton é o diretor executivo do 2-25 Batalhão de Helicóptero de Assalto. Ele é formado pelo Programa de Acadêmicos da Arte da Guerra da Escola de Comando e Estado-Maior e possui diplomas da West Point e da American Military University. Suas atribuições incluem o 1º Batalhão de Engenheiros, o 1-1 Batalhão de Reconhecimento de Ataque e o IBCT 4/25 (Aerotransportado) com várias missões no Iraque e Afeganistão.
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