Por Capitão Murphy Parke, Inkstick, 6 de fevereiro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 19 de dezembro de 2020.
A experiência de um militar da aeronáutica envolvendo alto desempenho e baixa resiliência na Força.
Hoje, encontro-me tentando conciliar duas realidades extremamente diferentes. Quando alguns olham para o meu 2019, ficam convencidos de que foi “um para o livro dos recordes” - eles vêem dois prêmios da Força Aérea e um de um MAJCOM (Major Command); um dos seis oficiais selecionados pelo general superior da Força para um programa especial; e aquele que recebeu ordens fora do ciclo para uma verdadeira contratação pelo nome de um Oficial-General. No entanto, quando aqueles mais próximos de mim olham para o meu 2019, eles vêem uma alma esgotada e um corpo lutando contra problemas induzidos pelo estresse - a ponto do meu irmão mais novo me puxar para uma intervenção improvisada, dizendo: “Olha, eu não vou receber o telefonema dizendo que você enfiou uma bala na cabeça!” Como essas realidades opostas podem existir simultaneamente?
Por uma questão de transparência e corretagem honesta, serei o primeiro a admitir que, profissionalmente, 2019 foi um ano positivo para minha carreira. Esse sucesso foi o culminar do ímpeto resultante dos esforços deliberados dos meus pais, mentores, professores, família e amigos que me incentivaram nos bons momentos e me apoiaram nos piores momentos. Mas o que devemos perceber como uma Força Aérea (especialmente quando lutamos para reter talentos) é o simples fato de que nem sempre há uma relação proporcional entre as métricas de desempenho e a resiliência de um indivíduo.
Embora possamos pensar que aqueles de alto desempenho têm tudo em ordem e que devemos concentrar os esforços de resiliência em subgrupos específicos e estereotipados como “solitários” e “socialmente desajeitados”, esse é um perigoso equívoco. Ao contrário, muitas vezes vejo uma relação inversa entre as realizações dos verdadeiros artistas da USAF e sua resiliência para continuar de uniforme mais um dia - e é exatamente nesse lugar que me encontrava no final de 2019.
Por quê? Depois de muita introspecção cuidadosa, eu atribuí isso a duas causas raízes: "liderança tóxica" e "mediocridade institucionalizada". Uma vez que a "liderança tóxica" pode ser subjetiva e, francamente, se tornou um clichê usado em excesso, vou concentrar minha análise na "mediocridade institucionalizada". Como acadêmico de carreira e instrutor, você deve me perdoar por definir o termo:
Mediocridade institucionalizada (substantivo)
m·e·d·i·o·c·r·i·d·a·d·e i·n·s·t·i·t·u·c·i·o·n·a·l·i·z·a·d·a
- Um sistema de liderança organizacional em que o status quo é mantido ativamente a todo custo, onde os padrões são fluidos e aplicados ou não com base no(s) estado(s) final(is) político(s) desejado(s) e onde o feedback honesto e corretivo ou a inovação são desencorajados a fim de preservar o atual inércia.
- Uma cultura organizacional que busca “relevância” em vez de “excelência” - essas organizações rejeitam modelos de feedback orientados para o cliente e, em vez disso, presumem que seu produto ou serviço é impecável. Qualquer feedback contrário é considerado irrelevante.
Meu ambiente de trabalho atual é definido pela mediocridade institucionalizada. Para piorar as coisas, essa mediocridade é incorporada e apoiada pelo corpo de oficiais a tal ponto que um cabo muito astuto (Senior Airman, E-4) me disse recentemente: “Sabe, eu olho em volta e vejo a quem eles dão os postos de O-4 e O-5 [major e tenente-coronel] e percebi que ficarei bem se um dia eu receber uma comissão de oficial.”
Correndo o risco de soar cínico (e de minar meu próprio termo), minhas circunstâncias específicas podem ser melhor compreendidas não como “mediocridade institucionalizada”, mas sim como um subproduto do Culto da Mediocridade. A mediocridade é venerada e quase adorada em minha organização atual; a lógica é suspensa e os “sucessos” únicos (usando esse termo vagamente) do passado são usados para justificar incoerentemente as táticas, técnicas e procedimentos do presente.
Essa mediocridade é tão arraigada que observei termos doutrinários usados deliberadamente de maneira incorreta e os níveis O-6 de liderança literalmente excluem declarações verdadeiras ou inserem declarações falsas em relatórios de desempenho, condecorações, etc. para "mensagem estratégica" para o resto da Força Aérea quanto ao que "fazemos" e "não fazemos".
Aqueles que têm dificuldade ou falham em cumprir os padrões (por exemplo, habilidade técnica, segurança e disciplina) ou regulamentos (por exemplo, proteção de informações classificadas), muitas vezes têm suas transgressões varridas para baixo do tapete para escorar enganosamente as métricas de prontidão relatadas para quartéis-generais - é politicamente mais vantajoso para alguns comandantes fechar os olhos do que resolver o problema. Pacotes de prêmios falsificados ou altamente embelezados são extravagantes. A certa altura, alguns de nós estavam sob uma “ordem de silêncio” de mídia social dirigida pelo O-6 (Brigadeiro-General), enquanto uma certa comunidade tentava realocar itens de linha orçamentária para bônus de pessoal e queria fazer isso sem chamar a atenção dos representantes do Congresso.
Falando sobre o ponto do militar acima mencionado, as recomendações de promoção e estratificações são frequentemente atribuídas àqueles que melhor vendem os produtos da mediocridade, e aqueles que não são "escolhidos" carregam uma quantidade desproporcional da carga de trabalho, colhendo muito pouco em retorno.
É precisamente nesse status de "não-escolhido" no qual me encontrei enquanto fui designado aqui (não confunda uma contratação pelo nome de fora da organização com a aceitação de dentro) e isso me fez lutar para questionar minha própria sanidade, desamparo ou depressão profissional, e muitas das doenças físicas relacionadas a essas lutas intangíveis: ranger de dentes, dificuldade para dormir, ganho de peso, dores nas costas/pescoço, etc. Dito de outra forma, a cultura e o clima desta organização criaram uma interminável luta entre minha ética de trabalho altruísta e a pragmática da realidade (de que adianta fazer o bem abnegado se estou jogando em um sistema fraudado?) - uma luta que me deixou física, emocional e mentalmente exausto.
Quanto à liderança tóxica, mencionei anteriormente que não quero perpetuar clichês a ponto de perder minha intenção com este artigo. Embora eu receba o crédito por padronizar e definir a “mediocridade institucionalizada”, gente como J.Q. Public e Ned Stark me superaram no proverbial soco na liderança tóxica e trataram disso de maneiras muito mais eloqüentes do que eu jamais poderia. No parágrafo acima, vinculei alguns dos resultados da liderança tóxica à mediocridade institucionalizada - mas outras referências anedóticas de minhas experiências incluem militares que tomam crédito pelo trabalho de outros em uma tentativa de serem promovidos (então, mais tarde, publicamente e sistematicamente caluniando a pessoa que realmente fez o trabalho) e "desdobrando" (outro termo usado vagamente) pessoal desnecessário em locais extremamente gucci (às custas do contribuinte), deixando aqueles que estão fazendo o trabalho sofrendo como "um fundo" ou sem ninguém para ajudar a arcar com a carga. Em qualquer caso, as consequências resultantes para aqueles de alto desempenho são as mesmas da mediocridade institucionalizada - faz com que se sintam confusos, exaustos, esgotados e, muitas vezes, procurando uma saída.
É essa noção de "procurar uma saída" com a qual quero concluir - uma vez que é precisamente por isso que comecei apontando para a justaposição aparentemente impossível de alto desempenho e baixa resiliência. Dito isso, devo ser muito cuidadoso ao encerrar essa linha de pensamento. “Procurando uma saída” é muitas vezes um eufemismo para suicídio, mas isso é apenas parte do que estou falando neste artigo. No entanto, quero fazer uma pausa neste artigo entre parênteses e dizer categoricamente que tirar a própria vida nunca é a resposta - se você precisa falar com alguém, fale com alguém. Tive um membro da família, um conhecido de infância e um ex-subordinado que cometeram suicídio... não resolve nada e apenas deixa em seu rastro mais dor. Não se sente em silêncio porque não há vergonha em pedir ajuda.
Dito isso, e correndo o risco de soar insensível, o que nós, como líderes militares, temos que aceitar é o fato de que encontrar "uma saída" para uma situação ruim (neste caso, a vida na Força Aérea) não só se manifesta em ideações suicidas. Também pode assumir a forma de um cabo de muito competente que opta por não se alistar novamente, apesar do seu número para a promoção de sargento, ou o oficial de alto potencial (High Potential Officer, HPO) que renuncia ao cargo de capitão em busca de melhores perspectivas. Do ponto de vista da prontidão, qualquer "saída" da Força Aérea significa um guerreiro a menos para atender ao chamado da Nação em tempos de dificuldade. Mais uma vez, por favor, não entenda mal - não estou equivocando o problema do suicídio dos militares com a crise de retenção de talentos da USAF; isso estaria errado. No entanto, pediria humildemente que considerasse a possibilidade de que seria igualmente incorreto dizer que não há soluções que se sobreponham que possam ajudar a aliviar os dois problemas.
Terminando onde comecei, estou otimista com o que 2020 tem a oferecer, mas também estou desanimado por estar absolutamente exausto e rebaixado. Consequentemente, nesta temporada de férias, eu (pela primeira vez em minha vida profissional) deliberadamente tentei ajoelhar-me e passar um tempo com minha família para tentar chegar a um estado mental, emocional e espiritual melhor. Para meus colegas de alto desempenho que estão se perguntando se "vale a pena" estar na Força Aérea, eu digo o seguinte: É 100% normal estar cansado, mas se você for embora, quem vai manter a linha contra a mediocridade institucionalizada e a liderança tóxica?
Para a liderança sênior da USAF, eu digo o seguinte: por favor, entenda que você não pode legislar moralidade - o arquivo de recomendação de promoção de duas linhas (Promotion Recommendation File, PRF), mudanças no OPR ou qualquer outra mudança de procedimento não resolverão os “líderes egocêntricos” (o termo final que usarei vagamente) que colocam a política acima do dever. Quando suas “entradas” estão corrompidas, as “saídas” também estarão, independentemente de quão sofisticado seja o mecanismo que você conceber. Para o resto dos meus irmãos e irmãs de armas, por favor, aceite estas verdades inegáveis: Você é importante e não há vergonha em pedir ajuda.
O Capitão Murphy Parke (pseudônimo) é um membro da Força Aérea dos Estados Unidos há 8 anos, com experiência operacional em todo o mundo, e de combate no Iraque e no Afeganistão. Ele se formou na Escola de Armas; um instrutor/avaliador em sistemas de armas múltiplas; e viajante ávido. Sua liderança e profissionalismo nos ambientes de Operações Especiais, Conjuntos e Multilaterais garantiram-lhe elogios nos mais altos níveis do Departamento de Defesa e sua experiência em equipes de alto desempenho o fundamentou na noção de que "melhor" é o inimigo de "bom o bastante".
Vídeo recomendado:
Bibliografia recomendada:
 |
| Este barco também é seu. CMG D. Michael Abrashoff. |
COMENTÁRIO: Uma cultura de apatia e desonestidade dentro do Exército Britânico, 11 de dezembro de 2020.
Em 19 anos de guerra contra o terror, o sobrecarregado AFSOC está em uma encruzilhada, 21 de setembro de 2020.
A General Dunlop criou um ambiente tóxico no escritório do programa ultrassecreto, constata o IG, 19 de agosto de 2020.
Os Centuriões: 10 passagens que farão você refletir sobre guerra e liderança, 13 de abril de 2020.
As forças armadas desenvolvem líderes narcisistas?, 13 de abril de 2020.
Caráter x Competência: A Equação da Confiança, 25 de fevereiro de 2020.
