General de Exército François Lecointre, Chefe do Estado-Maior das Forças Armadas francesas, sendo recebido em Yarzé pelo Comandante-em-Chefe do Exército Libanês, General Joseph Aoun, em 23 de dezembro de 2020. (Exército Libanês/ Twitter)
Por Filipe do Amaral, Warfare Blog, 24 de dezembro de 2020.
O General François Lecointre, Chefe do Estado-Maior das Forças Armadas francesas (Chef d'état-major des armées, CEMA), foi recebido na quarta-feira (23/12) pela manhã pelo Comandante-em-Chefe do Exército Libanês, General Joseph Aoun em Yarzé. O General Lecontre presidiu uma delegação que incluiu a embaixadora francesa Anne Grillo, para discutir a "cooperação entre os dois exércitos".
O General Lecointre chegou terça-feira à tarde ao Líbano para uma visita oficial, em particular ao contingente francês da Força Provisória das Nações Unidas no Líbano (Force intérimaire des Nations Unies au Liban, FINUL/UNIFIL). Inicialmente, foi o presidente francês Emmanuel Macron, que deveria viajar a Beirute em 22 de dezembro, para sua terceira visita desde a dupla explosão mortal no porto de Beirute em 4 de agosto, e para passar a véspera de Ano Novo com capacetes azuis franceses, mas ele cancelou sua viagem na quinta-feira passada, depois de um teste positivo para o coronavírus. O Gal. Lecointre foi acompanhado em seu desembarque no Líbano por uma delegação oficial francesa, informa a Agência Nacional de Informações (ANI, libanesa).
Durante esta visita, o general francês é também esperado no sul do país, na fronteira com Israel, na sede da UNIFIL em Nakoura e na base militar de Deir Kifa. A tradição dita que durante as férias as autoridades militares e políticas francesas visitam soldados destacados em missões no exterior. A visita do General ao Líbano é uma forma de reconciliar esta tradição, de reafirmar a importância da cooperação militar franco-libanesa, nomeadamente na luta contra o terrorismo e na segurança marítima. Também não se sabe se o General Lecointre se encontrará ou não com as autoridades políticas libanesas durante a sua estada no âmbito da iniciativa francesa lançada por Emmanuel Macron.
Marinha do Brasil em ação na região do porto de Beirute, no Líbano, atingida pela explosão.
O chefe do estado-maior dos exércitos franceses já estava no Líbano há um mês durante uma visita oficial. Ele foi notavelmente para o porto de Beirute, para o local da explosão dupla. O exército francês lançou a Operação "Amitié" no início de agosto para ajudar o Líbano após esta tragédia.
Em 1º de setembro, durante sua segunda estada no Líbano, Emmanuel Macron anunciou um roteiro para uma saída da crise, retomando as reformas cruciais esperadas pela comunidade internacional para liberar fundos destinados a tirar o país da crise financeira e econômica agudo que passa. Este documento prevê, entre outras coisas, a formação de um governo de "missão" composto por especialistas. Mas quase quatro meses após a renúncia do gabinete de Hassane Diab em 10 de agosto, Saad Hariri, primeiro-ministro designado em 22 de outubro, ainda não conseguiu formar sua equipe; colocando a iniciativa francesa mais do que nunca num impasse, ou mesmo enterrada, de acordo com alguns observadores.
O WARFARE Blog deseja a todos os leitores e colaboradores que participam do projeto WARFARE, um feliz natal e que o espírito real desta data encha seus corações de esperança para o futuro e de gratidão pelo que já conquistaram.
Tenente Senée da Tropa nº 6 (Francesa) posando com uma MG34 capturada na cabeça-de-ponte no rio Orne, Normandia, em junho de 1944.
Por Filipe do A. Monteiro, Warfare Blog, 22 de dezembro de 2020.
Tenente Senée da Tropa nº 6 (Francesa) posando com uma MG34 capturada na cabeça-de-ponte no rio Orne, Normandia, em junho de 1944. O Tenente Senée se distinguiria no comando da Seção nº 1 da Tropa nº 6 durante combates de rua em Flushing, em 1º de novembro de 1944; ele seria morto em combate anos depois na Indochina.
Durante a Operação Overlord, as Tropas nº 1 e 8 francesas foram incorporadas ao Comando nº 4 (No. 4 Commando, Ten-Cel Dawson) como Tropas nº 5 e 6 respectivamente, sob a 1ª Brigada de Serviço Especial (1st Special Service Brigade, Lord Lovat).
No Dia D, a 1ª Brigada de Serviço Especial do Lord Lovat esteve sob o comando da 6ª Divisão Aerotransportada britânica. O objetivo do Comando nº 4 (No.4 Cdo) era atacar uma bateria de costa com 6 canhões em Ouistreham na margem leste do rio Orne e do Canal de Caen, na extrema esquerda da Praia Sword (Sword Beach); os 177 franceses foram encarregados do ataque ao ponto forte do Cassino Bella Riva no sul da bateria.
Desembarcando às 7:32h do dia 6 de junho de 1944 na praia Queen Red em La Breche, as tropas francesas realizaram o assalto que foi retratado no filme "O Mais Longo dos Dias" (The Longest Day, 1962).
O aguardado contra-ataque alemão se materializou pesadamente no dia 8, com artilharia, snipers e unidades de reconhecimento. Os comandos franceses sofreram pesadamente de fogo de snipers e morteiros; os comandos ouviram a aproximação de dois panzers e o Major Kieffer moveu todos os seus PIAT para engajar a ameaça. Duas companhias alemãs do Infanterie-Regiment 857 da 346. Infanterie-Division lançaram um ataque contra as posições francesas com o objetivo de romperem a linha e atingirem o Orne, com a cabeça-de-ponte sendo colocada sob pressão crescente. O combate atingiu a distância do corpo-a-corpo, o Cabo Laot lutou com três alemães e matou dois antes de ser baionetado. Patrulhas alemãs continuaram sondando agressivamente as posições francesas durante o dia 9 de junho. O Major Kieffer foi evacuado depois que seus ferimentos tornaram-se sépticos e o Tenente Lofi assumiu o comando.
No dia 10, os alemães lançaram o primeiro de vários ataques pesados contra a 1ª Brigada de Serviço Especial, atingido o No. 6 Cdo próximo a Bréville e então o No. 4 Cdo em Hauger. O próximo caiu sobre o No. 3 Cdo, seguido por um ataque contra os franceses no centro. A luta intensa atingiu novamente o combate aproximado, com tanques Panzer IV da 21. Panzer-Division infiltrando o perímetro. O combate continuou intensamente por todo o dia, mas a cabeça-de-ponte foi mantida. Até então, os comandos franceses haviam perdido 7 mortos e 22 feridos, com 70 homens ainda de pé. Durante a noite uma patrulha francesa ocupou a encruzilhada de Écarde para impedir incursões do Infanterie-Regiment 744 vindo do oeste.
Bibliografia recomendada:
No. 10 Inter-Allied Commando 1942-45: Britain's Secret Commando, Nick van der Bijl BEM e Rob Chapman.
Por Filipe do A. Monteiro, Warfare Blog, 22 de dezembro de 2020.
Segundo noticiado pela Associated Press, mais de 70 cadetes em treinamento na Academia Militar de West Point, formadora dos futuros oficiais do exército americano, foram acusados de trapacear em um exame de matemática feito online quando estudavam remotamente por causa da pandemia do coronavírus.
O Tenente-Coronel Christopher Ophardt, porta-voz da academia, afirmou hoje (22/12) que 73 cadetes foram acusados de trapacear no exame de cálculo em maio de 2020, depois que os instrutores notaram irregularidades nas respostas. Todos, exceto um, eram calouros, ou "plebes" (plebeus), em uma classe de 1.200 alunos. O outro era um estudante do segundo ano.
“O código de honra de West Point e o programa de desenvolvimento de caráter permanecem fortes, apesar do aprendizado remoto e dos desafios trazidos pela pandemia”, disse Ophardt. “Os cadetes estão sendo responsabilizados por quebrarem o código.”
Depois de uma investigação por um comitê de honra formado por cadetes treinados, dois casos foram arquivados por falta de provas e quatro foram arquivados porque os cadetes renunciaram, disse Ophardt. Dos 67 casos restantes, 55 cadetes admitiram trapacear e foram matriculados em um programa de reabilitação de seis meses com foco na ética. Eles ficarão em liberdade condicional pelo resto do tempo na academia. Mais três cadetes admitiram trapacear, mas não foram elegíveis para o programa de reabilitação.
Os cadetes restantes acusados de trapacear enfrentam audiências administrativas para determinar se violaram o código de honra e recomendar penalidades, que podem incluir expulsão.
O escândalo de trapaça é o maior em West Point desde 1976, quando 153 cadetes renunciaram ou foram expulsos por trapacearem em um exame de engenharia elétrica. O caso de 1976 é considerado mais sério, disse Ophardt, porque foram os veteranos que planejaram, colaboraram e executaram a trapaça. “Todo o sistema quebrou”, disse Ophardt.
No escândalo de trapaça de 1976, o secretário do Exército nomeou uma comissão seleta chefiada pelo ex-astronauta Frank Borman para revisar o caso e mais de 90 dos pegos trapaceando foram reintegrados e autorizados a se formarem, disse Ophardt.
Um fuzileiro naval americano carrega sua metralhadora Browning 1919 durante o inverno congelante coreano durante a Batalha do Reservatório de Chosin, em dezembro de 1950.
Por Capitão Murphy Parke, Inkstick, 6 de fevereiro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 19 de dezembro de 2020.
A experiência de um militar da aeronáutica envolvendo alto desempenho e baixa resiliência na Força.
Hoje, encontro-me tentando conciliar duas realidades extremamente diferentes. Quando alguns olham para o meu 2019, ficam convencidos de que foi “um para o livro dos recordes” - eles vêem dois prêmios da Força Aérea e um de um MAJCOM (Major Command); um dos seis oficiais selecionados pelo general superior da Força para um programa especial; e aquele que recebeu ordens fora do ciclo para uma verdadeira contratação pelo nome de um Oficial-General. No entanto, quando aqueles mais próximos de mim olham para o meu 2019, eles vêem uma alma esgotada e um corpo lutando contra problemas induzidos pelo estresse - a ponto do meu irmão mais novo me puxar para uma intervenção improvisada, dizendo: “Olha, eu não vou receber o telefonema dizendo que você enfiou uma bala na cabeça!” Como essas realidades opostas podem existir simultaneamente?
Por uma questão de transparência e corretagem honesta, serei o primeiro a admitir que, profissionalmente, 2019 foi um ano positivo para minha carreira. Esse sucesso foi o culminar do ímpeto resultante dos esforços deliberados dos meus pais, mentores, professores, família e amigos que me incentivaram nos bons momentos e me apoiaram nos piores momentos. Mas o que devemos perceber como uma Força Aérea (especialmente quando lutamos para reter talentos) é o simples fato de que nem sempre há uma relação proporcional entre as métricas de desempenho e a resiliência de um indivíduo.
Embora possamos pensar que aqueles de alto desempenho têm tudo em ordem e que devemos concentrar os esforços de resiliência em subgrupos específicos e estereotipados como “solitários” e “socialmente desajeitados”, esse é um perigoso equívoco. Ao contrário, muitas vezes vejo uma relação inversa entre as realizações dos verdadeiros artistas da USAF e sua resiliência para continuar de uniforme mais um dia - e é exatamente nesse lugar que me encontrava no final de 2019.
Por quê? Depois de muita introspecção cuidadosa, eu atribuí isso a duas causas raízes: "liderança tóxica" e "mediocridade institucionalizada". Uma vez que a "liderança tóxica" pode ser subjetiva e, francamente, se tornou um clichê usado em excesso, vou concentrar minha análise na "mediocridade institucionalizada". Como acadêmico de carreira e instrutor, você deve me perdoar por definir o termo:
Um sistema de liderança organizacional em que o status quo é mantido ativamente a todo custo, onde os padrões são fluidos e aplicados ou não com base no(s) estado(s) final(is) político(s) desejado(s) e onde o feedback honesto e corretivo ou a inovação são desencorajados a fim de preservar o atual inércia.
Uma cultura organizacional que busca “relevância” em vez de “excelência” - essas organizações rejeitam modelos de feedback orientados para o cliente e, em vez disso, presumem que seu produto ou serviço é impecável. Qualquer feedback contrário é considerado irrelevante.
Exemplo: uma organização que prega ativamente o mantra "não faça nada estúpido, perigoso ou diferente" - no entanto, continuamente realiza ações que são "estúpidas" e/ou "perigosas" e o faz porque fazer qualquer outra coisa seria "diferente”.
Meu ambiente de trabalho atual é definido pela mediocridade institucionalizada. Para piorar as coisas, essa mediocridade é incorporada e apoiada pelo corpo de oficiais a tal ponto que um cabo muito astuto (Senior Airman, E-4) me disse recentemente: “Sabe, eu olho em volta e vejo a quem eles dão os postos de O-4 e O-5 [major e tenente-coronel] e percebi que ficarei bem se um dia eu receber uma comissão de oficial.”
Correndo o risco de soar cínico (e de minar meu próprio termo), minhas circunstâncias específicas podem ser melhor compreendidas não como “mediocridade institucionalizada”, mas sim como um subproduto do Culto da Mediocridade. A mediocridade é venerada e quase adorada em minha organização atual; a lógica é suspensa e os “sucessos” únicos (usando esse termo vagamente) do passado são usados para justificar incoerentemente as táticas, técnicas e procedimentos do presente.
Essa mediocridade é tão arraigada que observei termos doutrinários usados deliberadamente de maneira incorreta e os níveis O-6 de liderança literalmente excluem declarações verdadeiras ou inserem declarações falsas em relatórios de desempenho, condecorações, etc. para "mensagem estratégica" para o resto da Força Aérea quanto ao que "fazemos" e "não fazemos".
Aqueles que têm dificuldade ou falham em cumprir os padrões (por exemplo, habilidade técnica, segurança e disciplina) ou regulamentos (por exemplo, proteção de informações classificadas), muitas vezes têm suas transgressões varridas para baixo do tapete para escorar enganosamente as métricas de prontidão relatadas para quartéis-generais - é politicamente mais vantajoso para alguns comandantes fechar os olhos do que resolver o problema. Pacotes de prêmios falsificados ou altamente embelezados são extravagantes. A certa altura, alguns de nós estavam sob uma “ordem de silêncio” de mídia social dirigida pelo O-6 (Brigadeiro-General), enquanto uma certa comunidade tentava realocar itens de linha orçamentária para bônus de pessoal e queria fazer isso sem chamar a atenção dos representantes do Congresso.
Falando sobre o ponto do militar acima mencionado, as recomendações de promoção e estratificações são frequentemente atribuídas àqueles que melhor vendem os produtos da mediocridade, e aqueles que não são "escolhidos" carregam uma quantidade desproporcional da carga de trabalho, colhendo muito pouco em retorno.
É precisamente nesse status de "não-escolhido" no qual me encontrei enquanto fui designado aqui (não confunda uma contratação pelo nome de fora da organização com a aceitação de dentro) e isso me fez lutar para questionar minha própria sanidade, desamparo ou depressão profissional, e muitas das doenças físicas relacionadas a essas lutas intangíveis: ranger de dentes, dificuldade para dormir, ganho de peso, dores nas costas/pescoço, etc. Dito de outra forma, a cultura e o clima desta organização criaram uma interminável luta entre minha ética de trabalho altruísta e a pragmática da realidade (de que adianta fazer o bem abnegado se estou jogando em um sistema fraudado?) - uma luta que me deixou física, emocional e mentalmente exausto.
Quanto à liderança tóxica, mencionei anteriormente que não quero perpetuar clichês a ponto de perder minha intenção com este artigo. Embora eu receba o crédito por padronizar e definir a “mediocridade institucionalizada”, gente como J.Q. Public e Ned Stark me superaram no proverbial soco na liderança tóxica e trataram disso de maneiras muito mais eloqüentes do que eu jamais poderia. No parágrafo acima, vinculei alguns dos resultados da liderança tóxica à mediocridade institucionalizada - mas outras referências anedóticas de minhas experiências incluem militares que tomam crédito pelo trabalho de outros em uma tentativa de serem promovidos (então, mais tarde, publicamente e sistematicamente caluniando a pessoa que realmente fez o trabalho) e "desdobrando" (outro termo usado vagamente) pessoal desnecessário em locais extremamente gucci (às custas do contribuinte), deixando aqueles que estão fazendo o trabalho sofrendo como "um fundo" ou sem ninguém para ajudar a arcar com a carga. Em qualquer caso, as consequências resultantes para aqueles de alto desempenho são as mesmas da mediocridade institucionalizada - faz com que se sintam confusos, exaustos, esgotados e, muitas vezes, procurando uma saída.
É essa noção de "procurar uma saída" com a qual quero concluir - uma vez que é precisamente por isso que comecei apontando para a justaposição aparentemente impossível de alto desempenho e baixa resiliência. Dito isso, devo ser muito cuidadoso ao encerrar essa linha de pensamento. “Procurando uma saída” é muitas vezes um eufemismo para suicídio, mas isso é apenas parte do que estou falando neste artigo. No entanto, quero fazer uma pausa neste artigo entre parênteses e dizer categoricamente que tirar a própria vida nunca é a resposta - se você precisa falar com alguém, fale com alguém. Tive um membro da família, um conhecido de infância e um ex-subordinado que cometeram suicídio...não resolve nada e apenas deixa em seu rastro mais dor. Não se sente em silêncio porque não há vergonha em pedir ajuda.
Dito isso, e correndo o risco de soar insensível, o que nós, como líderes militares, temos que aceitar é o fato de que encontrar "uma saída" para uma situação ruim (neste caso, a vida na Força Aérea) não só se manifesta em ideações suicidas. Também pode assumir a forma de um cabo de muito competente que opta por não se alistar novamente, apesar do seu número para a promoção de sargento, ou o oficial de alto potencial (High Potential Officer, HPO) que renuncia ao cargo de capitão em busca de melhores perspectivas. Do ponto de vista da prontidão, qualquer "saída" da Força Aérea significa um guerreiro a menos para atender ao chamado da Nação em tempos de dificuldade. Mais uma vez, por favor, não entenda mal - não estou equivocando o problema do suicídio dos militares com a crise de retenção de talentos da USAF; isso estaria errado. No entanto, pediria humildemente que considerasse a possibilidade de que seria igualmente incorreto dizer que não há soluções que se sobreponham que possam ajudar a aliviar os dois problemas.
Terminando onde comecei, estou otimista com o que 2020 tem a oferecer, mas também estou desanimado por estar absolutamente exausto e rebaixado. Consequentemente, nesta temporada de férias, eu (pela primeira vez em minha vida profissional) deliberadamente tentei ajoelhar-me e passar um tempo com minha família para tentar chegar a um estado mental, emocional e espiritual melhor. Para meus colegas de alto desempenho que estão se perguntando se "vale a pena" estar na Força Aérea, eu digo o seguinte: É 100% normal estar cansado, mas se você for embora, quem vai manter a linha contra a mediocridade institucionalizada e a liderança tóxica?
Para a liderança sênior da USAF, eu digo o seguinte: por favor, entenda que você não pode legislar moralidade - o arquivo de recomendação de promoção de duas linhas (Promotion Recommendation File, PRF), mudanças no OPR ou qualquer outra mudança de procedimento não resolverão os “líderes egocêntricos” (o termo final que usarei vagamente) que colocam a política acima do dever. Quando suas “entradas” estão corrompidas, as “saídas” também estarão, independentemente de quão sofisticado seja o mecanismo que você conceber. Para o resto dos meus irmãos e irmãs de armas, por favor, aceite estas verdades inegáveis: Você é importante e não há vergonha em pedir ajuda.
O Capitão Murphy Parke (pseudônimo) é um membro da Força Aérea dos Estados Unidos há 8 anos, com experiência operacional em todo o mundo, e de combate no Iraque e no Afeganistão. Ele se formou na Escola de Armas; um instrutor/avaliador em sistemas de armas múltiplas; e viajante ávido. Sua liderança e profissionalismo nos ambientes de Operações Especiais, Conjuntos e Multilaterais garantiram-lhe elogios nos mais altos níveis do Departamento de Defesa e sua experiência em equipes de alto desempenho o fundamentou na noção de que "melhor" é o inimigo de "bom o bastante".
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Este barco também é seu. CMG D. Michael Abrashoff.
Paraquedistas israelenses da 55ª Brigada Paraquedista correm para o portão da cidade velha de Jerusalém, 7 de junho de 1967.
Vencendo a resistência jordaniana em Ammunition Hill e derrotando os legionários jordanianos em combates aproximados nas ruas de Jerusalém, Israel rompeu o dispositivo jordaniano em apenas três dias (5 a 7 de junho de 1967); unificando Jerusalém sob controle israelense.
General Mordechai "Motta" Gur (ao telefone, sem capacete), comandante da 55ª Brigada Paraquedista, com os seus paraquedistas no Monte das Oliveiras antes de entrar na Cidade Velha de Jerusalém.
"Na frente soviética: chefes da legião francesa posicionados no leste. Aos 15 anos, Léon M. é o soldado mais jovem da Legião. Ele nasceu em Tbilissi." Propagandakompanien der Wehrmacht - Heer und Luftwaffe (Bild 101 I), dezembro de 1941.
Por Filipe do A. Monteiro, Warfare Blog, 18 de dezembro de 2020.
Léon Merdjian tinha 15 anos, a idade limite para um combatente não ser considerado uma criança-soldado. Léon era um emigrado georgiano que chegou à França vindo de Tblisi com sua família antes do início da guerra; algumas fontes apontam para uma nobreza despossuída pelo regime soviético. A foto foi tirada perto de Golovbovo, Oblast de Pskov, Rússia, União Soviética em dezembro de 1941.
A Legião Francesa de Voluntários contra o Bolchevismo (Légion des volontaires français contre le bolchévisme, LVF) que serviu na Wehrmacht de 1941 a 1944. Sua designação oficial era 638º Regimento de Infantaria (Infanterie-Regiment 638). A LVF lutou na Batalha de Moscou (outubro de 1941 a fevereiro de 1942), sofrendo pesadas baixas. Pela maior parte da sua história, a LVF lutou em operações anti-partisan (Bandenbekämpfung, "Combate a Bandidos"). Ao todo, 5.800 homens serviram na LVF.
A unidade foi dissolvida em setembro de 1944, com seus efetivos sendo incorporados nas Waffen-SS, na Waffen-Grenadier-Brigade der SS "Charlemagne" (depois 33. Waffen-Grenadier-Division der SS "Charlemagne" (französische Nr. 1)).
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For Europe: The French Volunteers of the Waffen-SS. Robert Forbes.
Por Jonathan Ferguson, Armament Research Services (ARES), 31 de dezembro de 2016.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 18 de dezembro de 2020.
Um dos mitos mais persistentes sobre armas de fogo é que os soldados americanos que lutaram na Segunda Guerra Mundial (ou mais tarde, na Guerra da Coréia) correram risco substancial de serem identificados e engajados pelo inimigo por causa do som característico de "ping" feito pela ejeção de clipes dos seus fuzis de serviço. O M1 Garand estava à frente do seu tempo como um fuzil militar de carregamento automático, mas, ao contrário dos fuzis modernos, não apresentava carregadores tipo cofre destacáveis. Em vez disso, era carregado com clipes de metal en bloc (em bloco) de 8 tiros.
Estes eram inseridos na ação aberta a partir do topo e retidos dentro da arma até que o último cartucho fosse disparado, ponto em que o clipe seria ejetado (junto com o estojo do último cartucho disparado) com um som de "ping" distinto (você pode ouvir claramente isso no filme "O Resgate do Soldado Ryan" (Saving Private Ryan, 1998), por exemplo, e veja em câmera lenta neste vídeo do Forgotten Weapons). A noção de que esse "ping" é uma falha fatal é um mito, pois não há evidências de que ele colocasse os soldados de infantaria em perigo. No entanto, há um pouco mais do que isso...
Slow motion do Forgotten Weapons
Muita tinta e pixels foram gastos discutindo o mito do "ping do M1" e alguns até tentaram demonstrar na prática por que é uma ideia boba. O treinador tático Larry Vickers recriou um cenário para sua série TAC TV e, mais recentemente, o youtuber Bloke on the Range abordou o mito. O Bloke mostra o quão difícil seria até mesmo ouvir o "ping", sem os vários outros barulhos associados à batalha. Os soldados só recentemente começaram a usar qualquer tipo de proteção auditiva, o que tornaria esse barulho ainda mais difícil de detectar. Sem mencionar o fato óbvio de que os soldados raramente lutam sozinhos.
Teste com Bloke on the Range
Mesmo que um soldado alemão ou japonês conseguisse tirar vantagem da janela de oportunidade do "ping", é provável que ele levasse um tiro de outro soldado. Mais importante, o Bloke mostra como é fácil e rápido recarregar após o "ping". Com exceção dos intervalos mais próximos, isso realmente é um mito e completamente um não-problema. Como o Bloke aponta, não há nenhuma evidência histórica real de que isso tenha acontecido, e para cada alegação de que um veterano experimentou, há um "veterano igual e oposto" fazendo uma alegação em contrário. Isso é tipificado por uma troca na revista American Rifleman em 2011/12 (reproduzida abaixo).
O Major do Exército Tommy Broome, com o Asymmetric Warfare Group, fornece segurança de um posto de observação com vista para o bazar Kholbesat, na província de Khowst, Afeganistão, em março de 2011. (Tenente-Coronel Sonise Lumbaca/ US Army)
Por Kyle Rempfer, Army Times, 4 de novembro de 2020.
Tradução Filipe do A. Monteiro, 18 de dezembro de 2020.
A decisão do Exército de fechar alguns dos principais programas de inovação associados às guerras do Afeganistão e do Iraque é imprudente, de acordo com o tenente-general aposentado David W. Barno, que liderou as forças da coalizão no Afeganistão de 2003 a 2005. Unidades como o Fort Meade com base no Grupo de Guerra Assimétrica (Asymmetric Warfare Group), composto por soldados experientes e com a tarefa de despachar novas táticas e equipamentos para os campos de batalha, "precisa ser fortalecido" e "receber mais autoridade, porque foi comprovado seu sucesso", disse Barno na segunda-feira na Associação do Exército dos EUA.
Estruturas burocráticas maiores no Exército acharão difícil, senão impossível, entregar essas soluções criativas, de acordo com Barno, que visitou o Grupo de Guerra Assimétrica enquanto pesquisava seu livro, “Adaptation under Fire: How Militaries Change in Wartime” (Adaptação sob Fogo: Como forças armadas mudam em tempo de guerra).
“[O Exército] desativando o Grupo de Guerra Assimétrica... A Força de Equipagem Rápida (Rapid Equipping Force) isso vai trazer consequências", disse Barno. "A Equipe Vermelho em Fort Leavenworth foi notificado de que será encerrada. Esses são movimentos na direção errada. Você precisa ter aqueles pioneiros quebrando o gelo… Retirá-los do sistema não tornará o sistema mais ágil. Acho que terá o efeito oposto."
A Força de Equipagem Rápida, com sede em Fort Belvoir, encontrou maneiras de usar produtos comerciais para atender às necessidades urgentes em todo o mundo. E a Equipe Vermelha, também conhecida como Universidade de Estudos Militares e Culturais Estrangeiros (University of Foreign Military and Cultural Studies), foi encarregada de ensinar maneiras para os líderes do Exército evitarem o "pensamento de grupo" e ver dilemas por meio de múltiplas perspectivas, às vezes encontrando problemas que eles não sabiam que existiam. Os fechamentos são baixas da mudança do Exército da contra-insurgência para uma guerra em grande escala contra inimigos quase na mesma estatura.
“Essas organizações existiram porque as estruturas regulares não faziam o que precisavam em circunstâncias extraordinariamente difíceis”, disse Nora Bensahel, uma estudiosa de política de defesa que foi coautora de “Adaptation under Fire”.
“Estamos ambos muito desapontados, embora talvez não surpresos, que quando essas circunstâncias mudam e os orçamentos ficam mais apertados, eles estarão no bloco de desbastamento, porque existem para contornar o sistema regular", acrescentou ela.
O livro de Barno e Bensahel trata de como forças armadas podem se preparar para guerras futuras sem saber plenamente como serão esses conflitos. No momento, o Departamento de Defesa está priorizando a compra de sistemas de armas e o desenvolvimento de uma doutrina projetada em torno de um conflito potencial com um adversário como a Rússia ou a China. Mesmo que o Pentágono tenha um histórico pobre de prever como serão as guerras futuras, Barno e Bensahel argumentaram na segunda-feira que o mais importante é mudar uma vez que a guerra futura comece e rapidamente abandonar estratégias e tecnologias que estão falhando.
“Acreditamos que existe agora, o que caracterizamos em nosso livro, uma lacuna de adaptabilidade, e essa lacuna está crescendo”, disse Barno. Vários fatores-chave tornam essa lacuna muito maior hoje: incerteza estratégica ao redor do globo, com os Estados Unidos agora enfrentando uma ordem mundial multipolar; novos domínios da guerra, incluindo o ciberespaço e o espaço sideral; e um período de mudanças rápidas em toda a sociedade. “Demorou 38 anos, por exemplo, para que o rádio atingisse 50 milhões de pessoas em todo o mundo. O Facebook fez isso em um ano”, disse Barno. “Isso também está afetando a mudança tecnológica militar. Estamos vendo grandes avanços em armamentos e capacidades e no papel da Internet... de maneiras que não tínhamos experimentado antes na guerra.”
O sargento-mor Raymond Hendrick, à esquerda, conselheiro do Asymmetric Warfare Group, explica os detalhes do raio de explosão do sistema de carga de linha portátil durante um exercício de treinamento fora da Base Operacional Forward Zangabad, Afeganistão, em outubro de 2013. (Cabo Alex Flynn/ US Army)
Problemas de adaptabilidade podem aumentar durante este período de mudança exponencial. E existem inúmeras causas de preocupação quando se trata da capacidade de adaptação das forças armadas americanas, de acordo com Bensahel. A liderança pode ser avessa ao risco e muitas vezes há uma quantidade excessiva de doutrina que é difícil de revisar, disse ela. Também há "tensão estrutural" entre os comandos combatentes, que priorizam as necessidades das tropas de hoje, e as forças armadas, que estão treinando e se equipando para uma guerra futura, acrescentou Bensahel.
O livro apresenta soluções para esses problemas, incluindo a aversão ao risco entre os líderes seniores, que Bensahel disse que deveria ser combatida adicionando tarefas de redação mais intensas e dramatização de papéis nas escolas superiores de guerra "para dar às pessoas prática na adaptação rápida a situações imprevistas". As forças-tarefa de batalhão e as equipes de combate de brigada tendem a ser bem treinadas por meio das rotações do centro de treinamento de combate, mas os principais exercícios das unidades não testam os líderes da mesma forma, de acordo com Barno. Executar um exercício até o "ponto de falha, então ele desliga o sistema e dá [aos líderes seniores], por exemplo, desafios em um adversário que eles não esperavam... nós não fazemos isso tão bem quanto fazemos em o nível tático", disse Barno.
Embora os oficiais no nível tático sejam, realisticamente, os mesmos que acabam em cargos de chefia mais tarde em suas carreiras, suas prioridades mudam assim que eles entram em cargos de chefia em uma burocracia, de acordo com Bensahel. “As pessoas nos níveis mais altos do serviço investiam muito em seus programas de registro, não queriam admitir que havia problemas com eles e faziam tudo o que podiam para evitar que alternativas fossem exploradas”, disse Bensahel. “Muitas vezes, o que a adaptabilidade nos níveis mais elevados requer é pegar seu manual e tudo o que você aprendeu em sua experiência e jogá-lo fora ou pelo menos questionar as suposições básicas que podem ter existido durante toda a sua carreira, incontestáveis", acrescentou Bensahel.
Kyle Rempfer é repórter da equipe do Military Times, com foco no Exército dos EUA. Ele serviu um alistamento como CCT e JTAC de Táticas Especiais da Força Aérea.
Bibliografia recomendada:
Guerra Irregular: Terrorismo, guerrilha e movimentos de resistência ao longo da história. Alessandro Visacro.
Tanque M41 Walker Bulldog sul-vietnamita participando da limpeza de forças vietcongues nas ruas de Cholon, bairro de Saigon, durante a Ofensiva do Tet, 5 de junho de 1968.
Por Filipe do A. Monteiro, Warfare Blog, 18 de dezembro de 2020.
As forças armadas da República do Vietnã (conhecidas como ARVN) foram um elemento fundamental na derrota do ataque inesperado comunista que se aproveitou do feriado do Tet, que geralmente era uma trégua. A reação rápida do ARVN impediu que os vietcongues e o exército popular vietnamita (APV) tomassem a rádio de Saigon, a base aérea de Tan Son Nhut e garantou o fracasso do objetivo principal de Hanói: a pulverização do Estado sul-vietnamita.
O esperado levante popular contra a "opressão" do regime de Saigon não se materializou, e a população apoiou o ARVN durante a campanha do Tet. A ofensiva comunista iniciou em janeiro e passou por três fases até finalmente perde o ímpeto em setembro de 1968. Contra-ataques aliados continuariam até a metade de 1969.
Apesar do fracasso militar, a ofensiva demonstrou a ineficácia da estratégia americana, além das graves omissões e fabricações nos relatório militares americanos sobre o impacto das ações aliadas na máquina militar comunista. A surpresa não apenas humilhou a liderança militar americana, mas gerou pânico em Washington, com autoridades decidindo pela imediata retirada do Vietnã. Esta ocorreria apenas em 1973, com a redução abrupta da ajuda ao Vietnã do Sul - na prática, um verdadeiro abandono.
Rangers ARVN movendo-se através de ruas destruídas na parte oeste de Cholon, Saigon, 10 de maio de 1968. (Coronel Hoang Ngoc Lung/ The General Offensives of 1968-69)
